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12.12.2017 : 15:08 : +0100

Mut und Demut als herausfordernde Qualitäten in der Organisationsentwicklung

Ein Einblick in die Arbeit mit inhabergeführten Unternehmen im Wandel von Heroic Leadership zur Dynamischen Organisation.

Stephanie Nowicki

 

Erstgespräch

Paul Schäfer, Geschäftsführender Inhaber der mittelständischen Schäfer-Technik GmbH mit 221 Mitarbeitern sitzt hinter seinem Schreibtisch, schaut zu mir herüber und druckst herum.

Der 65-Jährige will das von ihm vor 24 Jahren gegründete Unternehmen an seinen bei ihm als Bereichsleiter arbeitenden Schwiegersohn übergeben und sucht Unterstützung. Das erste Mal in seiner beruflichen Karriere. Bisher ging es dem Unternehmen immer gut. Schäfer ist Vollblutunternehmer, hat sich seinen Erfolg hart erarbeitet und steht nun vor seiner größten Herausforderung: Er versucht, sein Lebenswerk loslassen zu wollen.

Die ausgestreckten aneinander liegenden Zeigefingerspitzen über seinen gefalteten Händen tippen selbstermahnend an seine geschürzten Lippen, seine Augen sind ganz leicht zusammen gekniffen. Gleich wird er eine Flanke öffnen.

„Ich bräuchte mal jemanden, der meinen Führungskräften Führung beibringt. Vor allem meinem Schwiegersohn.“

Aha, Schäfer will eine Dienstleistung bestellen.

„Wie kommen Sie darauf?“, frage ich ihn.

„Wenn ich nicht alles selber mache, dann läuft hier nichts. Die Kunden merken das auch. Und die, die führen sollen, zeigen keinerlei Eigeninitiative. Wir bräuchten wohl mal eine Schulung. Am besten noch in diesem Monat.“

Reflexionen

Spätestens jetzt ahne ich, dass mir mit Paul Schäfer ein heroischer Leader gegenüber sitzt. Sollte ich diese Herausforderung annehmen, würde mir mit ihm und seinem Unternehmen ein langer Gang bevorstehen. Immer auf dem schmalen Grat zwischen Zweifeln an meinen Fähigkeiten und der Hoffnung auf ein transformierendes Beben bei Schäfer-Technik.

Meine bisherigen Erfahrungen mit Unternehmern wie Schäfer lassen mich vermuten, dass ich seinen Glauben, es möge mit einer einzigen Schulung getan sein, in genau 5 Minuten erschüttert haben werde. Damit wird auch sein frommer Wunsch, etwas für das Unternehmen zu tun, neu infrage stehen, und zwar genau dann, wenn Schäfer realisiert, dass ein Lernprozess in seinem Unternehmen an anderer Stelle als bei einer 1-tägigen Führungskräfteschulung beginnen muss. Bei anderen Personen, auf andere Weise. Und vor allem unter anderen Vorzeichen. Die Strategie „Ein Tropfen auf den heißen Stein“ wird er von mir nicht bekommen. So etwas verkaufe ich nicht. Wenn Schäfer bewusst wird, was Lernen und Entwicklung innerhalb seiner Organisation bedeuten und dass er selbst ein Teil davon werden müsste, wird es wohl auf einen leidenschaftlichen Kampf in seinem Inneren hinauslaufen. Und dieser wird – sollte es zu einem begleiteten Veränderungsprozess für das Unternehmen kommen – über lange Strecken immer wieder aufflammen und das Geschehen dominieren. Es wird nicht absehbar sein, wer gewinnen wird: Der heroische Schäfer oder ein neuer, der Vertrauen in das Prinzip der Dynamischen Steuerung zeigt. Ein Schäfer, der den Wert von Prozessen erkennt, die das eigenverantwortliche Handeln von Mitarbeitern kanalisieren und auf die Macht der kollektiven Intelligenz setzen.

Wenn ich Glück habe, wird es mir gelingen, in mir selbst eine tiefe Stufe von Prozessvertrauen zu entfalten, auf der ich dem Konflikt der inneren Anteile Schäfers immer wieder gelassen begegnen und Schäfer die geeigneten nächsten Schritte anbieten kann. Wenn ich richtig viel Glück habe, wird auch Paul Schäfer ein solches Prozessvertrauen aufbauen. Wenn es gut läuft, wird er sich zunehmend bewusster selbst führen und nur dadurch wird es ihm möglich sein, auch hinsichtlich der Übergabe des Staffelholzes an seinen Schwiegersohn und seine Führungskräfte neue Wege zu gehen.

Wenn ich Pech habe, wird Schäfer mich lange Zeit über als Projektionsfläche für sein Misstrauen nutzen und im schlimmsten Fall kurz vor einem Durchbruch den Organisationsentwicklungsprozess abbrechen, weil seine Angst vor Kontrollverlust übermächtig wird.

Im Klartext heißt das: Ich werde mich bei diesem Auftrag regelmäßig fragen, ob er noch Sinn macht und ich noch „Ja“ dazu sagen kann. Das Kriterium: Zeigt das Unternehmen genügend Mut lernend in Bewegung zu bleiben?

Lernender unter Lernenden werden

Paul Schäfer muss verstehen, dass es keinen Sinn macht, das Geld für eine einzelne Schulung zu investieren, weil diese nicht zu den Veränderungen führen würde, die er sich wünscht. Eine vorsortierte Werkzeugkiste zu liefern, wenn noch nicht einmal klar ist, was dem Nicht-mehr-Funktionieren zugrunde liegt, wäre töricht. Ohne Kenntnis des gewünschten Zielzustands und einer Strategie, die zu dessen Erreichung führen könnte, wäre das ein direkter Weg ins Leere. Frustration für alle vorprogrammiert.

Zunächst einmal wird die wesentliche Arbeit darin bestehen eine konsistente Beratungsbeziehung zu Paul Schäfer als dem Unternehmensverantwortlichen aufzubauen. Ihn als „Chef“ abzuholen, ihm einen Weg zu ebnen, „Lernender unter Lernenden“ und „Vertrauensvoll-Macht-Abgebender“ zu werden sowie ihn als einen „Bewusst-Abschied-Nehmenden“ in seinen Ruhestand zu begleiten, wird eine Arbeit mit und an den mentalen Modellen von Paul Schäfer bedeuten:

Schäfer hält – obwohl er es nicht zugeben würde – daran fest, dass nur er allein weiß, was zu tun ist, weil er genau dies von sich erwartet. Damit torpediert er nicht nur für sich jede Möglichkeit zu lernen, sondern auch für seine Mitarbeiter. Denn ein System entwickelt sich nur so schnell wie der Mensch an dessen Spitze es zulassen kann. Auch wenn sich einzelne Mitarbeiter in Wertesysteme hinein entwickelt haben, die eine weitere Perspektive auf potenzielle Handlungsoptionen zulassen und dadurch mit mehr Komplexität umgehen können: Solange sie nicht dazu ermächtigt werden, aus genau dieser Haltung heraus Wirkung zu entfalten, nützt es dem Unternehmen allenfalls in der Peripherie, niemals aber dort, wo wirklich gesteuert wird.

Paul Schäfer hätte mich nicht eingeladen, wenn er nicht bereits zumindest für einen kurzen Moment bewusste Zweifel gehegt hätte, ob er auch in dieser Situation allein mit seinem eigenen Wissen bestehen kann.

Diese Zweifel gilt es bewusst zu machen, genauso wie den ambivalenten Gegenpol: die Allwissenheit.

Dabei muss sehr genau antizipiert werden, wie es gelingen kann, eine negative Beschämung Schäfers zu vermeiden. Weder hinsichtlich der Kontraproduktivität seines Allwissenheitspostulats auf der einen Seite noch bezüglich seines für andere sichtbaren Noch-Nichtwissens sollte er sein Gesicht verlieren. Die Herausforderung darf immer nur so groß sein, dass sich seine Angst vor Kontrollverlust nicht in unauflösbare Widerstände verkehrt. Es gilt, ihn beim Aufbau einer Haltung zu unterstützen, die es ihm ermöglicht, seine Organisation etwas lernen zu lassen, das er selbst nur noch partiell lernen wird. Paul Schäfer wird sich selbst überschreiten müssen. Dabei wird es immer wieder Momente geben, in denen er sein Wertesystem als infrage gestellt erleben wird und aus dem Prozess aussteigen wollen wird.

Herausforderungen

Als Beraterin ist es meine Aufgabe, ihn kontinuierlich, stets aber mit Nachsicht und Mitgefühl an seine Grenzen zu führen und ihm zuzutrauen, dass er sich immer wieder neu einlassen wird. Dabei werde ich mich achtsam selbst beobachten müssen: Denn wo ein Klient eine Beziehung durch Allwissenheitsanspruch gestaltet, wird er auch vor mir nicht Halt machen. Und dort, wo ich in meiner Kompetenz angezweifelt werde, muss ich mir sowohl meine Neigung zu Selbstverurteilungen als auch meine eigene Allwissenheitssehnsucht bewusst machen.

„Und dass sie ihr Unternehmen an ihren Schwiegersohn übergeben werden, das steht unwiderruflich fest?“, frage ich Schäfer nun zu Beginn der qualitativen Auftragsklärung.

Schäfer runzelt die Stirn: „Das weiß ich manchmal auch nicht.“

Schäfer ist tatsächlich verunsichert. Seine Umweltbedingungen haben sich verändert:

Er wird nicht jünger und eines Tages wird er sein Unternehmen übergeben müssen. Heute kann er es noch als bewussten Akt gestalten. Wenn er zu lange wartet, wird ihm genau dieses kontrollierte Vorgehen nicht mehr möglich sein. Dann werden ihm die Dinge abgenommen. Das weiß er.

Schäfer könnte sich die Dringlichkeit bewusst machen, selbst zum „Offiziell-Lernenden“ zu werden und eine diesbezügliche Haltung aufbauen. Er könnte lernen, dass sein Beitrag ein größerer sein kann, wenn es ihm gelänge, seine Arbeit zukünftig nicht mehr in der Unternehmensführung selbst zu sehen, sondern in der bewusst und professionell vollzogenen Ermächtigung anderer.

Unternehmen mit ähnlichen Konstellationen wie bei Schäfer-Technik gibt es viele. Branche und Mitarbeiterzahl spielen dabei eine untergeordnete Rolle. Ausschlaggebend ist die Situation, dass der Unternehmensinhaber das Unternehmen verlassen will und einen Nachfolger sucht. Selbst wenn eine neue Unternehmensspitze bereits inthronisiert ist, hat die Ablösung des Inhabers häufig nicht wirklich stattgefunden bzw. wurde das Unternehmen nicht auf das plötzlich entstehende Machtvakuum vorbereitet, das der zumeist heroische Leader hinterlässt.

Organisationsentwicklung

Häufig handelt es sich um wirtschaftlich gesunde Unternehmen, die sich einen optimal gestalteten Veränderungsprozess leisten können. Um dies auch als erstrebenswert ansehen zu können, müssen die Entscheider allerdings zunächst das Luhmannsche Postulat anerkennen, nach dem man nicht sehen kann, dass man nicht sieht, was man nicht sieht. Da durch die veränderten Umweltbedingungen und die damit einhergehenden neuen Anforderungen an Unternehmen ein Inhaber-Führungswechsel nicht mehr als reine Übergangsveränderung verstanden werden kann, sondern vielmehr als transformativer Veränderungsprozess, braucht es Räume, um förderliche Grundlagen für einen solchen Prozess zu schaffen:

  1. Das Lernen lernen

  2. Bewusst mehrperspektivisches Schauen aufbauen und trainieren.

Der Blick eines Organisationsentwicklers richtet sich originär auf die gesamte Organisation.

Er wittert in einem Führungswechsel sofort die große Chance einer wirklichen Transformation.

Häufig zeigen sich die Mitarbeiter innerhalb solcher Organisation sehr aufgeschlossen, lernwillig und sind mehr als bereit dazuzulernen, vor allem eigenverantwortliches Handeln, durch das sie einen sinnvollen Beitrag leisten wollen.

Dies könnte den Organisationsentwickler veranlassen, zu schnell auf die Aktivierung der kritischen Masse zu spekulieren und die Rechnung ohne den Wirt zu machen. Wird so der zweite Schritt vor dem ersten gemacht, fühlt sich der Inhaber häufig rechts überholt und setzt den Prozess aus. Die aktivierten Mitarbeiter fühlen sich ausgebremst und erleben eine Enttäuschung. Talente wandern dann häufig ab, der Rest beißt die Zähne zusammen und geht außerhalb des Unternehmens schimpfen.

Der Blick des Beraters sollte deshalb zunächst für eine ganze Zeit ausschließlich auf Paul Schäfer selbst gerichtet sein. Zur didaktischen Durchdringung des potenziellen Lerninhalts sollten folgende Fragen beantwortet werden:

  1. Welches Wissen und welche Fähigkeiten muss Herr Schäfer erwerben?

  2. In welchen Schritten vollzieht sich das Erlernen dieses Wissens und dieser Fähigkeiten?

  3. Wie bauen die Lernschritte bis ans Ziel logisch aufeinander auf?

  4. Was muss Paul Schäfer mit sich, mit mir, mit seinen Mitarbeitern und mit seinen Kunden erleben, damit ihm das Lernen dieser Inhalte möglich wird und er am Ball bleibt?

  5. Welche Lernprinzipien müssen zugrunde gelegt werden, um Schäfers Lernen optimal zu gestalten?

  6. Wie verhindere ich, dass im System zu früh Hoffnungen geweckt werden, die durch ein Rückzugsverhalten Schäfers später unerfüllt bleiben und bei Mitarbeitern zu Frustration oder sogar zur Verachtung Schäfers führen?

  7. Was bedeutet es, diesen Lernprozess als integralen Lernprozess zu gestalten?

  8. Geht es hier um einen Lernprozess, der aus einer integralen Haltung initiiert und gesteuert werden muss oder gilt es zusätzlich, theoretisches integrales Wissen zu vermitteln? Auf welche Weise können die Quadranten bewusst und anschlussfähig repräsentiert werden? Wie kann das Lernen auf möglichst vielen verschiedenen Entwicklungslinien besprechbar gemacht und aktiviert werden (z.B. die spirituelle Entwicklungslinie)?

Ergebnis - offen

Ob Schäfer seine Chance nutzen wird? Das kann kein Berater voraussagen. Niemand kann wissen, ob er es wagen wird, in einen begleiteten Veränderungsprozess einzutreten, bei dem zunächst er selbst im Mittelpunkt stehen und sich neu kennenlernen wird. Niemand kann wissen, ob Schäfers Mut ausreichen wird, diesen letzten schweren beruflichen Karriereschritt zu gehen und zum „Transformationsermöglicher“ zu werden. Niemand kann wissen, ob es ihm vergönnt sein wird, die Erfahrung des Noch-Nicht-Wissen-Müssens zu machen und hierin die Demut vor dem Leben zu fühlen. Wer weiß, ob er an den Ort gelangen wird, an dem tiefstes Vertrauen in die Perfektion unserer Welt möglich wird?

Der Organisationsentwickler kann jedoch unerschrocken als Vorbild vorangehen. Er kann den Mut aufbringen als Vorreiter eine integrale Didaktik und Methodik zu entwickeln und es mit Schäfers inneren Widersachern aufnehmen. Er kann seine Demut vor dem Leben in den Dienst des Klientensystems stellen, mit ihr das Fremde, Störend-Wirkende, Verletzende und Fehlerhafte umarmen und dem Heroic Leader Prozessvertrauen vorleben.

Ob Schäfer seine Chance nutzen wird? Vielleicht.

(aus: integrale perspektiven Nr.31)