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26.3.2017 : 0:30 : +0100

Ethische Fitness durch moralische Dilemmata

John Forman

Veröffentlicht am 27.9.2011 in Integral Post von John Forman übersetzt von Anke Lessmann

Relativistisches, postmodernes Denken hat uns die Teilwahrheit beigebracht, dass jeder Mensch eine einzigartige Sichtweise darauf hat, was er als gut, richtig und fair betrachtet. Was wir in diesem Prozess verloren haben ist der Zugang zu Lehren, die den moralischen Muskel trainieren. Wir scheinen die Erkenntnisse, Prinzipien und Ratschläge von moralisch hochentwickelten Führenden aus dem Blick verloren zu haben, welche uns Entwicklung und Gespräche über Werte und Ethik erlauben würden. Die Konsequenzen werden in schmerzhafter Weise problematisch:

Betrachten wir die folgenden Schlagzeilen:

“Handelsgremium hinterfragt Rolle der French Bank im U.N.-Saddam Skandal”
“Fannie Mae warnt vor $9 Mrd. Verlust”
“Audit: Newsday überschätzt seine Auflagenhöhe”
“CBS ‘besorgt‘ wegen der Rathergate Untersuchung”
“Bostons $15 Mrd. Großprojekt  „Der große Graben“ ist voller undichter Stellen” “Bernie Goldberg: CNN Demokratin Judy Woodruff unter Beobachtung wegen Selbstmordgefährdung”
“Fünf Vorstände im Enron Frachter Fall verurteilt”
“AP: DOD warnte vor Halliburton Verträgen”
“FBI untersucht Halliburton Verträge”

Alle sind in allein im Monat November 2004 erschienen. Von 2001 bis 2003 führte der Anstieg von Unternehmensskandalen zu einem signifikanten Kursabsturz, der die New Yorker Wirtschaft allein $2,9 Milliarden kostete, die nationalen Steuerumsätze um $1 Milliarde reduzierte und die nationalen Pensionskassen um $9 Milliarden verringerte. In seinem Bericht 2003 zur finanziellen Lage der Nation sagte der New Yorker Rechnungsprüfer Alan G. Hevesi, dass Unternehmensskandale den Bundesstaat New York rund $260 Milliarden an Steuerumsätzen und ihre Pensionskassen fast $7 Milliarden an Wert kosten würden. 

Die Kombination von schlechten Nachrichten und schlechtem Verhalten hat eine Vertrauenskrise in Amerikas Geschäftswelt hervorgerufen; die Erholung muss daher in denselben Vorstandsetagen beginnen. Vorstände müssen natürlich mit Worten und Taten führen, aber bevor sie sich als Vorbilder für immer höhere Wertestandards eignen, brauchen sie einen Ansatz, mit dem sie über post-relativistische Moralentwicklung nachdenken können. Sie brauchen eine integrale Praxis für moralische Fitness.

Ethisches Verhalten in Organisationen:

Ohne Frage werden einige unserer Organisationen von einigen schlechten Akteuren geleitet, wie entsprechende Schlagzeilen immer wieder zeigen. Trotz des Dramas und der traurigen Berühmtheit, die diese schlechten Entscheidungen erlangen, gibt es jedoch keinen Beweis, dass die Mehrzahl der Wirtschafts- und anderen Organisationen von moralischen Schurken geführt wird. Viel öfter sind gute Menschen, die unter enormen Druck stehen, von langsamen stetigen Prozessen des ethischen „Nachlassens“ beeinflusst. In Organisationen, in denen es keine artikulierten Leitprinzipien und keine „Flugsimulator“ Erfahrungen zum Üben gibt, werden gute Absichten untergraben. Drei der besonders schädlichen Formen des Nachlassens sind:

  • Beschönigende Sprache - “Downsizing” klingt viel freundlicher als “Feuern” und “Reduzierung der Belegschaft” kann im Englischen sogar ein Verb werden (RIFfing von “reduction in force”), welches noch mehr Blut und Tränen aus der Formulierung nimmt. Den Abbau von Arbeitsplätzen als „enrollment reduction“ (wörtlich: „Abnahme von Einschreibungen“) zu beschreiben bringt das Ganze an den Rand der Erkennbarkeit. Wenn Aktienkurse fallen, nehmen wir den Stachel raus, in dem wir uns auf eine „Korrektur“ beziehen. Diese Beispiele sind leicht zu erkennen, aber es gibt subtilere Formen: die Worte „pro forma“ zum Beispiel werden in manchen Organisationen täglich benutzt, um Gewinnberichte zu beschreiben. Die Übersetzung vom Lateinischen ins Deutsche bedeutet „als ob“. In anderen Worten, ein pro forma ist ein Wirtschaftsdokument, welches auf Anschein bzw. Vorspiegelung basiert – zugegebenermaßen sicherlich recht harmlos, aber das ist nun mal die Natur von beschönigender Sprache. Sie verschleiert, wo Klarheit von Nöten wäre.
  • Ethische Betäubung – immer wieder bestimmten Situationen ausgesetzt zu sein, kann ausgelastete oder überarbeitete Mitarbeiter dazu bringen, sich in einer herbeigeredeten Form des Pragmatismus einzurichten. In ähnlicher Weise können fehlerhafte Entscheidungen, die in der Vergangenheit „funktioniert“ haben, beeinflussen, was jemand in der Gegenwart als vergleichbar ansieht und damit eine „praktische“ Entscheidung beeinflussen, die nicht wirklich die eigenen höheren Prinzipien in Betracht zieht.
  • Schuldzuweisungen – Wenn Entscheidungen darüber, was richtig, gut und fair ist, unklar sind, kann es ziemlich beruhigend sein, Verantwortung oder Schuld auf jemand anderen zu schieben.

Obwohl der Einfluss sicherlich spürbar ist, hat selbst das ethische Nachlassen nicht die Mehrheit unserer Institutionen erreicht. Lawrence Kohlberg von Harvard hat dazu geforscht und Ergebnisse über die Entwicklung des moralischen Charakters veröffentlicht. Er kommt zu dem Schluss, dass es sechs grundsätzliche Stufen der Moralentwicklung gibt. Kurz gesagt, können sie von der frühesten bis zur höchsten Stufe wie folgt charakterisiert werden: 1) Angst vor Bestrafung, 2) ein Sinn für Gerechtigkeit, 3) die Motivation für „gutes“ Verhalten, 4) einen Sinn für die Verantwortung anderen gegenüber, 5) die Fähigkeit zu sozialem Aushandeln, 6) das Verfolgen von universellen Prinzipien.

Alle Mitarbeiter, ganz zu schweigen von Führenden, müssen fähig sein, gesetzlichen Regeln zu folgen, welche auch unternehmensinterne oder fachspezifische Richtlinien beinhalten können. Aber grundsätzliches ethisches Verhalten in der Führung bedeutet auch, sich ernsthaft darum zu bemühen, Vereinbarungen mit anderen einzuhalten, was zumindest einen Sinn für Verantwortung einschließt. Fähig zu sein andere effektiv zu führen schließt die Fähigkeit ein, unterschiedliche Interpretationen von „Fairness“ in Betracht zu ziehen und gleichzeitig weiterhin Vertrauen aufzubauen, loyal zu bleiben und Respekt und Wertschätzung zu vermitteln.

Mittlere Moralentwicklung zeigt sich als ein entwickeltes Verständnis für den Einfluss von Entscheidungen auch auf das soziale Gefüge des Marktes, und sie sollten einen eher voll entwickelten Sinn für Gewissen zeigen und fähig sein, einen gesellschaftlichen Standpunkt von interpersonellen Vereinbarungen und Motiven zu unterscheiden.

Höhere Moralentwicklung zeigt sich in der Fähigkeit einer Person, zwischen der Relativität einer Meinung und den Geboten des demokratischen Ansatzes zu unterscheiden, der formelle Vereinbarungen, Objektivität und das Einhalten von Prozeduren vorschreibt. Auf dieser Stufe sollten Individuen fähig sein, Rechtsstaatlichkeit einzuhalten und sich bestehenden Umgangsregeln zu unterwerfen und gleichzeitig zu verstehen, dass unternehmensinterne „Gesetze“ angepasst werden können, um den Bedürfnissen der Geführten gerecht zu werden. In anderen Worten, sie müssen fähig sein, den Geist der „schwarz-weiß“ Regeln in grauen Situationen zu ehren oder in solchen, die nicht durch Regeln abgedeckt sind.

Die meisten unserer Institutionen sind fähig, Gesetze einzuhalten. Das Sarbanes-Oxley Act Gesetz stellt sicher, dass sie zumindest über ihre Finanzen die Wahrheit sagen. Und die Mehrheit unserer Institutionen kann gute mittlere konventionell-moralische Entscheidungsträger ins Feld schicken. Aber es gibt wenige Personen mit der moralischen Kapazität, post-konventionell moralische Entscheidungen zu treffen, und das sind genau die Fähigkeiten, die in einer post-modernen Gesellschaft benötigt werden. Noch problematischer: zu viele unserer Schulen, Kirchen und Tempel haben entweder aufgehört, „gutes“ vs. „schlechtes“ Verhalten überhaupt zu unterrichten, oder sie sind rigide auf die frühen konventionellen „schwarz-weiß“ Regeln fixiert.

Wenn wir die derzeitige Wirtschaftsumgebung aufwerten und auf die Verwicklungen der Zukunft vorbereitet sein wollen, brauchen wir dringendst Führende, die mit den Schwierigkeiten von echten moralischen Dilemmata fertigwerden – in denen es Situationen von „richtig/richtig“ gibt – und die mit den Konsequenzen ihrer Entscheidungen leben können, selbst in Situationen, die sich auch weiterhin unangenehm oder mehrdeutig anfühlen. Diese Führenden brauchen Zugang zu abstrakten, ethischen Prinzipien, die konsistent, logisch umfassend und universell sind (so wie die Gleichberechtigung der Menschen, das Recht auf Selbstbestimmung, der Wert von Freiheit, und so weiter). Statt deren Mängel oder Fehler wegzudiskutieren oder in ungesunde Schuldgefühle oder Selbstzerfleischung abzudriften, müssen sie fähig sein, sich selbst zu erlauben, durch den Moment zu wachsen, und anerkennen, dass ihre Antworten als Führende den Charakter der Organisation mitgestalten.

Die schlechte Nachricht ist, dass diese Menschen in steigendem Maße Mangelware sind. Die gute Nachricht ist, dass es Wege gibt, diese Fähigkeiten in Menschen, die ein schlummerndes Talent dafür haben, zu verbessern. Ein integraler Ansatz für Moralentwicklung kann Führenden helfen, mit ethischen Entscheidungen klarzukommen, die sich in der Komplexität von Problemen des „richtig vs. falsch“ zu Problemen des „richtig vs. richtig“ verschieben, und kann sich beim Umfang der Betrachtungen von „Was ist richtig für mich?“ zu „Was ist richtig für den Planeten?“ entwickeln.

Anwendung des integralen Bezugssystems

Das persönliche moralische Bezugssystem jeder Person (oben links) hilft ihr darüber nachzudenken, was eine gute Entscheidung sein könnte. Wann immer eine Gruppe von Menschen Entscheidungen trifft, die auf andere Entscheidungen wirken, schaffen sie ein „Ethos“: eine Atmosphäre der Entscheidungsfindung (unten links). Wenn sie dann diese Entscheidungen in institutionellen Prozessen und Verhaltensregeln erfassen (unten rechts), haben sie Richtlinien, die ihre individuellen Handlungen (oben rechts) im Auftrag der Organisation und ihrer Interessenvertreter leiten. Die Fähigkeit, immer komplexere Moral und Ethik wahrzunehmen und darüber nachzudenken, bedarf zunächst zunehmend integrierender kognitiver Entwicklung. Zweitens bindet die Notwendigkeit für Gruppeninteraktionen Organisations-Ethik und individuelle Moralentwicklung eng an die interpersonellen Entwicklungslinien.

Ein integraler Ansatz bietet die Möglichkeit eines schnellen aber gründlichen Scanning, um die Fakten und Interpretationen in uns selbst und mögliche Interpretationen in anderen wahrzunehmen, und um moralische Dilemmata zu bestimmen. Erstens muss ein Führender fähig sein, die objektiven „Fakten“ einer Situation wahrzunehmen – die rechten Quadranten. Das bedeutet, sie müssen die notwendige Zeit und Aufmerksamkeit haben, und beides sind die zwei am meisten strapazierten Ressourcen in den meisten Organisationen, sei es politische, wirtschaftliche, non-profit, Bildungsträger oder andere Organisationen.

Zweitens müssen sie sich bewusst sein, dass sie interpretieren, was sie sehen, und müssen die Zeit und das Bewusstsein haben innezuhalten und nach Einsichten zu suchen, indem sie sich fragen: „Würde eine andere vernünftige Person diese Fakten anders interpretieren?“ Sie müssen sich außerdem möglicher Einflüsse ihrer persönlichen Schatten bewusst sein, oder was Bob Kegan und Lisa Lahey mit  „konkurrierenden Verpflichtungen ”1 in ihren Entscheidungen und Aktionen beschreiben. Diese sind in erster Linie Aspekte der „linken Quadranten“.

Und schließlich müssen sie ihre “moralische Muskulatur” trainieren durch die Kontemplation der moralischen Dilemmata. Organisatorische Führung hat zwei Möglichkeiten: entweder Führungskräfte mit einem angemessenen Grad an moralischer Komplexität einzustellen (der einfachere Weg) oder die Entwicklung bei denen zu fördern, die die Kapazität haben und den Wunsch, ihre moralische Komplexität weiterzuverfolgen.

Der zweite Weg ist weitaus schwieriger. Obwohl Kohlbergs Entwicklungsstufen sich weiterhin als brauchbar erweisen, ist es für Forscher weniger klar, wie Menschen geholfen werden kann, ihre moralische Komplexität zu entwickeln. Postmoderne, relativistische Experimente mit „Werteklärung“ oder „werteneutraler“ Bildung – Unterrichtsstunden, in denen Lehrer ihre eigenen Werte außer Acht ließen und alle und jegliche Werte, die die Schüler mitbrachten, respektierten – waren ineffektiv und riefen in erster Linie eine große Besorgnis über Erziehung ohne moralische Weisung hervor.

Was jedoch zu funktionieren scheint, sind verschiedene Übungen zu „moralischen Dilemmata“, die das hypothetische Dilemma in einer moderierten Umgebung postulieren, welche den Menschen erlaubt, die verschiedenen Facetten der Situation herauszufinden und zu einigen Schlussfolgerungen zu kommen.

Ein “Dilemma” ist eine Situation, in der verschiedene Werte aufeinanderprallen – von denen jeder richtig ist und die miteinander unvereinbar erscheinen. Ein echtes Dilemma ist anders als eine „richtig oder falsch“ Situation. Es ist niemals „richtig“ zu sage, dass Jack Welch, so clever er auch ist, die Mona Lisa gemalt hat.  Es ist niemals „korrekt“ zu sagen, dass du „zufälligerweise“ eine Aktie vor dem Morgen verkauft hast, an dem äußerst schlechte Nachrichten über das Unternehmen den Markt erreichen, während du in Wirklichkeit verkauft hast, weil dir jemand einen Tipp gegeben hat. Ein Dilemma unterscheidet sich auch von Unterschieden in Meinung und Umgangsformen, bei denen mehrere unterschiedliche Interpretationen zur Verfügung stehen.

Tatsächlich, je komplexer unsere Perspektive, desto besser werden wir mit unserer Fähigkeit, moralische Entscheidungen angesichts von Ambiguität zu treffen: zum Beispiel wären wir recht sicher, ohne alle anderen Meinungen auszuschließen, dass es sehr wahrscheinlich Shakespeare war und nicht Christopher, der Henry IV geschrieben hat. Diese Fähigkeit, basierend auf der eigenen Toleranz für ausreichend Klarheit zu agieren, wird mit reifender Moralentwicklung größer. Und natürlich gibt es, abgesehen von einigen Grauzonen oder der gelegentlichen Ausnahme, zahlreiche Entscheidungen, die von den Meisten fast immer als falsch verstanden werden. Unter Eid lügen. Einem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung versprechen, die du nicht liefern kannst. Mehrere verschiedene Geschäftsbücher führen.

Dilemmata sind genau das, womit Menschen vom Führungsstab bis zum lokalem Betrieb regelmäßig konfrontiert sind, und was Führung zu einer einsamen Rolle macht: sie sind dabei zwischen „richtig und richtig“ zu entscheiden. Joseph Badaracco von Harvard nennt dies „entscheidende Momente“. Führst du ein Produkt ein, von dem du weißt, dass es einigen Menschen helfen wird, das aber extrem kontrovers sein wird? Feuerst du einen langjährigen loyalen Mitarbeiter, der nicht mehr fähig ist, neue Aufgaben zu übernehmen, dessen jetziger Job aber kostengünstiger von einem Computer übernommen werden könnte? Nimmst du eine Aufgabe oder eine Beförderung an, von der du weißt, dass du sie nur aufgrund deiner Rasse oder deines Geschlechts bekommst?

Anders gesagt: Es ist “richtig” die gefleckte Eule zu schützen und es ist „richtig“ die Arbeitsplätze der Holzfäller im pazifischen Nordwesten zu schützen. Es ist „richtig“ die Souveränität anderer Länder zu respektieren und „richtig“ die Hilflosen vor unbarmherziger Abschlachtung zu schützen. Es ist „richtig“   Mitarbeiter in die Schranken zu weisen, die ihre Unternehmen vermeidbaren Risiken aussetzen und „richtig“  nachsichtig Bestrafungen für Ersttäter zu entschärfen.

Ein Fitnessprogramm für Moral:

Rushworth Kidder2, Gründer des Instituts für globale Ethik (Institute for Global Ethics), hat umfangreiche Forschungen zum Thema moralische Dilemmata betrieben und ist zu dem Schluss gekommen, dass deren überragende Mehrheit sich in vier Kategorien einteilen lässt:

  • Individuum vs. Gemeinschaft
  • Wahrheit vs. Loyalität
  • Gerechtigkeit vs. Gnade
  • Kurzfristig vs. Langfristig

Die nächste Seite zeigt, wie diese aus einer integralen Perspektive erfasst werden können. Dilemmata in dieser Art und Weise zu erfassen, zeigt auch die Verflechtung von Einflüssen und Faktoren in einer bestimmten Situation. In anderen Worten, es ist selten, dass ein Dilemma nur zwei dieser Dimensionen hervorruft, sondern wahrscheinlich, dass zwei Hauptkandidaten zu betrachten sind. Wenn sich eine Situation nicht so erfassen lässt, vermutet Kidder, dass das Problem vielleicht weniger ein moralisches Dilemma ist, sondern eher eine Versuchung, die sich als Dilemma ausgibt.

Die U.S. Verfassung und Grundrechte bieten für jedes dieser vier Dilemmata-Paare eine spezifische gegenseitige Kontrolle (Gewaltenteilung) und ausreichend Ambiguität, um eine gesunde Auseinandersetzung über unvorhergesehene diesbezügliche Probleme zu erlauben.

Jede Organisation kann ihre eigene Version eines Dokuments entwerfen, welches das Wesentliche ihres besonderen Verständnisses ihrer höchsten moralischen Prinzipien beschreibt.

Über das Üben mit hypothetischen Thesen können erwachsene Lernende ihre moralische Fitness verbessern, so dass sie darauf vorbereitet sind, sich zu entscheiden, wenn sie einem echten moralischen Dilemma gegenüberstehen. Selbst mit viel Übung müssen Menschen natürlich zuerst lernen, moralische Probleme zu erkennen. Häufig bemerken wir Dilemmata (genauso wie einige eher komplexe „richtig oder falsch“ Situationen) und stellen dann unsere Unfähigkeit fest, entsprechend darauf zu reagieren. Der jesuitische Theologe Bernard Lonergan hat beobachtet, dass Menschen dazu tendieren, entweder ihre Untätigkeit in der einen oder anderen Art wegzudiskutieren („Ich bin letztendlich auch nur ein Mensch“) oder in eine Art von Selbstbezichtigung zu verfallen („Ich bin so ein Heuchler! Ich lasse meinen Worte keine Taten folgen“!). Die dritte Option, auf die Lonergan hinweist, ist, diese Momente als Geschenke zu betrachten… als Beweis unserer Entwicklungsgrenzen. An diesen Entwicklungsgrenzen zu arbeiten, bevor wir tatsächlich eine Entscheidung treffen müssen, scheint der effektivste Weg zu Moralentwicklung zu sein.

Mit unseren individuellen Entwicklungsgrenzen im Blick können wir die generalisierenden Prinzipien von Kidder untersuchen, die er für die Lösungssuche bei tatsächlichen moralischen Dilemmata anbietet. Er weist auf folgende drei Hauptkategorien - ungeachtet etwaiger Ausnahmen von der Regel – hin:

  • Nutzenprinzip – solche Maßnahmen, die das größte Wohl für die höchste Anzahl suchen.  Diese Prinzipien sind an den Konsequenzen unserer Handlungen interessiert. Weil sie uns dazu bringen, die Ergebnisse unserer Tuns vorwegzunehmen, können wir sie sinnvollerweise als „ergebnisbasiert“ bezeichnen.
  • Deontologisches Prinzip (oder Versionen des „kategorischen Imperativs“) – leitende moralische Wegweiser, die einen Wert in sich selbst haben. Was ist die höchste „Regel“, die hier aufgerufen werden sollte? Deshalb können diese Prinzipien „regelbasiert“ genannt werden.
  • Reziproke Prinzipien – Diese beinhalten unter anderem die Goldene Regel, den Goldenen Schnitt und den Mittleren Weg. Weil diese Betrachtungen uns auffordern, den Platz der anderen Person einzunehmen und uns vorzustellen, was sie sich wünschen oder bevorzugen, können wir diese „fürsorgebasiert“ nennen.

Eine Möglichkeit, dies alles zusammenzuflechten, ist die alles umfassende Aussage zu betrachten, die der Philosoph Ken Wilber die Einfache Moralische Intuition („Basic Moral Intuition“) nennt: „Schütze und fördere die größte Tiefe (Ebenen des Seins) für die größte Spanne (Vielfalt einer Organisation)“ oder in logischer Konsequenz „Schütze und fördere das gesamte Wohl des Sein-Spektrums ohne eine Ebene über eine andere zu privilegieren.“

Wilbers Einfache Moralische Intuition bietet sich als hilfreiche und praktische Regel an, bei der, wenn jeder sie anwenden würde – so wie Wilber in seinem kategorischen Imperativ vorschlägt – die Ergebnisse sehr willkommen und lebensbejahend sein könnten. Die neo-nutzenorientierten, ergebnisbasierten Aspekte sind am ehesten sofort offensichtlich, aber die Feinheiten der „größten Tiefe für die größte Spanne“ und das „Sein-Spektrum“ benötigen fast definitionsgemäß das dritte, fürsorgebasierte Element, um zu verstehen, was in dem Gegenüber und in allen vier Quadranten als Einzelheiten aufkommen könnte, erhellt von einem leitenden Licht, das über die Grenzen eines reinen nutzenorientierten Ansatzes hinausgeht.

Wir bieten die folgenden Übungen zu moralischen Dilemmata an, um damit anzufangen, die Nützlichkeit dieses Imperativs zu erkunden. Wenn du einige dieser Übungen machst, gehe die folgenden Punkte durch:

  • Ist es tatsächlich ein moralisches Problem? Unterscheide es von Fällen von Vorlieben, Gebräuchen oder echten kulturellen Unterschieden.
  • Wer sind die Beteiligten? Für welche Teile bist du verantwortlich (erkenne, dass du fast nie 100% verantwortlich bist) und bist du verpflichtet und fähig, darauf zu reagieren?
  • Was sind die Fakten? Erinnere dich an die Unterschiede zwischen beobachtbaren messbaren Fakten und erfahrenen internen Interpretationen.
  • Besteht es den „Abendnachrichten“ Test? Stelle sicher, dass es wirklich ein moralisches Dilemma ist. Falls es in Wirklichkeit eine „richtig vs. falsch“ Situation ist, solltest du eventuell prüfen, ob es eine moralische Versuchung ist, die du nicht notwendigerweise im Fernsehen veröffentlicht sehen möchtest. In dem du dir vorstellst, deine Mutter würde die Show sehen, kannst du es herausfinden.
  • Welches „richtig vs. richtig“ ist vorherrschend? Berücksichtige, dass alle vier Formen Einfluss haben, und analysiere jedes Szenario, um herauszufinden welches am meisten hervorsticht.
  • Was sagt uns die Einfache Moralische Intuition? Nutze Wilbers Imperativ als eine Methode, um die verschiedenen Winkel einer möglichen Lösung zu betrachten, nicht als eine „zwei von drei“ Abstimmung. Auf diesem Wege wirst du besser die potenziellen Konsequenzen (sowohl langfristig als auch kurzfristig), die Grundbedingungen des Beispielfalls und die Wirkung deiner Entscheidung auf andere beachten können.
  • Gibt es einen dritten Weg? Hin und wieder kannst du eine Lösung finden, die über die Grenzen der zwei „Spitzen“ des Dilemmas hinausgeht und gleichzeitig die besten Eigenschaften von beiden mit einschließt.
  • Kannst du eine Entscheidung treffen? Wenn du erst einmal die Frage sorgfältig formuliert und alle benötigten Informationen (sowohl objektiv und subjektiv) gesammelt hast, kannst du zu einigen Schlussfolgerungen kommen?

Was hast du gelernt? Reflektiere die Übung und schaue deine Annahmen an, deine Strategien, deine Ressourcen, die du genutzt hast, und den psychospirituellen, emotionalen und sogar physischen Prozess, den du durchlaufen hast. Das ist die Art von Übung, die deine moralischen Muskeln im Zeitverlauf trainiert, so dass du besser vorbereitet bist, wenn ein echtes Dilemma kommt… und es wird kommen.

Moralische Dilemmata3

Geschlechterlabor: Du bist der Leiter eines Labors, das auf die Analyse von gefährlichem Abfall spezialisiert ist. Du bist damit beauftragt, die Untersuchung einer besonders üblen Substanz durchzuführen. Sämtliche Literatur besagt, dass Frauen, die dieser chemischen Substanz ausgesetzt sind, ein höheres Risiko an Frühgeburten und Fehlgeburten haben, und dass ihre Säuglinge ein höheres Risiko an neurologischen Fehlfunktionen und Geburtsfehlern haben. Die Studien besagen außerdem, dass Männer, die der gleichen Substanz ausgesetzt sind, keine Probleme haben. Du verstehst dich selber nicht als Sexist und hast Wissenschaftlerinnen und Technikerinnen für andere Aufgaben eingestellt, aber du hast in dieser Sache beschlossen, nur Männer oder Frauen, die das geburtsfähige Alter überschritten haben, einzustellen und völlig transparent bezüglich der dir bekannten Risiken zu sein.

Eines Tages bittet dich eine Frau aus einem anderen Labor um eine Versetzung in dein Labor, damit sie ihren Lebenslauf abrunden kann, bevor sie eine Bildungsauszeit von sechs Monaten nimmt. Sie ist verheiratet und Anfang zwanzig. Sie war bisher sehr offen mit ihrem Wunsch, irgendwann Kinder haben zu wollen. Sie macht außerdem sehr deutlich, dass sie bereit wäre, das Unternehmen wegen Diskriminierung zu verklagen, wenn du sie nicht einstellst. Auf der anderen Seite bist du sehr sicher, dass sie das Unternehmen verklagen würde, wenn ihre Kinder Fehlbildungen aufgrund der Substanz haben, vor der du sie gewarnt hast. Es gibt keinen Vertrag der Welt, das dich schützt. Was tust du?

Auslandsrichtlinien: Du bist amerikanischer Staatsbürger und lebst in Südamerika als Leiter einer multinationalen Produktionsdivision. Das Land, in dem du arbeitest, versucht seine Elektroindustrie zu entwickeln. Heimische Produktqualität ist unregelmäßig gewesen, und obwohl die lokale Regierung einen abschreckenden Zoll auf Importe von Computertechnologie herausgegeben hat, scheint sie überhaupt nicht daran interessiert zu sein, diese Richtlinien umzusetzen. Du weißt auch, dass es kulturell akzeptiert ist, die Zollbeamten zu bestechen, die ansonsten ziemlich unterbezahlt sind. Als du dich für die Rückreise in die Staaten bereit machst, bittet dich dein Chef einen qualitativ hochwertigen Farbdrucker abzuholen, der ihm helfen wird, die Verkaufsmaterialien zu produzieren, die er für seine Präsentationen benötigt. Er glaubt, dass mehr Verkäufe zu mehr lokalen Jobs führen werden. Er bittet dich, die Zollbehörden zu bestechen und verspricht dir, alle Ausgaben zu erstatten. Was tust du?


1   Kegan, Robert und Lisa Lahey, “Wie die Art zu reden unsere Art zu arbeiten ändern kann” Jossey-Bass, San Francisco 2001

2   Kidder, Rushworth, “Wie gute Menschen schwierige Entscheidungen treffen” Wm Murrow & Co, NY 1995

3   Adaptiert von Rushworth Kidders “Wie gute Menschen schwierige Entscheidungen treffen” und Joseph Badaracco’s “Entscheidende Momente”. Zusätzliche Beispiele von John Forman.

Über den Autor

John Forman ist Postulant und bereitet sich auf die Ordination als Priester in der Bischofskirche vor. Er ist außerdem ein Benediktineroblate der Mt. Angel Abtei und Seminarist an der Seattle Universitätsschule für Theologie und Priestertum. John war von Anfang an beim Integralen Institut involviert. Er war Teil der Integralen Business Abteilung, inklusive einer Arbeitsgruppe für Führung, ebenso bei der Integralen Medizinischen Abteilung und später der Co-Leiter des Integralen Christlichen Ministeriums, und ein Mitglied des Integralen Spirituellen Zentrums. Er hat in Sakristeien und in klösterlichen Aufsichtsräten gedient und arbeitete als spiritueller und organisatorischer Berater für zahlreiche religiöse Organisationen und für individuelle Ordinierte und Laien. Er ist ein Lehrer am ‘Integral Spiritual Experience’ und Co-Autor von „The Next Half-Step: An Integral Approach to Leadership“, welches derzeitig vom der SUNY Verlag rezensiert wird.

John ist außerdem ein Mitglied des Redaktionsrats und hat mehrere Artikel im ‚Journal of Integral Theory and Practice‘ geschrieben.  Er ist auch Direktor von Integral Development Associates, die unter www.integraldevelopment.com zu finden sind.