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13.12.2017 : 19:59 : +0100

Die Neuerfindung von Organisationen

[Reinventing Organisations]

Ken Wilber im Gespräch mit Frederic Laloux

Eine Zusammenfassung von Michael Habecker

(aus: http://integrallife.com/ken-wilber-dialogues/reinventing-organizations

 

In Mittelpunkt dieses fünfstündigen Gespräches steht die Arbeit und das Buch reinventing organisations von Frederic Laloux. Der Autor hat sich auf die Suche gemacht nach Organisationen, die an der Spitze einer Bewusstseins- und Organisationsentwicklung nach neuen und besseren Wegen und Möglichkeiten suchen, wie Menschen miteinander arbeiten können (andere mögliche Begriffe für dieses Neue sind systemisch, authentisch, holostisch, integral, selbstaktualisierend, lernend).

Dabei ist der Autor in seinen Recherchen auf folgende Firmen gestoßen, die er als Beispiele für eine neue Form von Organisation und Kultur des miteinander Arbeitens exemplarisch aufführt:

RHD http://www.rhd.org/
Soziale Dienstleistungen, USA, 4.000 Mitarbeiter, nonprofit

Sounds True http://www.soundstrue.com/
Medien, USA, 90 Mitarbeiter, profit

Sun Hydraulics http://www.sunhydraulics.com/de
Hydraulikkomponenten, Global, 900 Mitarbeiter, profit

AES http://www.aes.com/
Energieversorgung, global, 40.000 Mitarbeiter, profit

BSO/Origin
IT Consulting, global, 10.000 Mitarbeiter, profit

Buurtzorg http://www.buurtzorgnederland.com/
Gesundheit, Niederlande, 7.000 Mitarbeiter, nonprofit

ESBZ http://blog.schule-im-aufbruch.de/schulen-im-netzwerk/evangelische-schule-berlin-zentrum-esbz/
Schulen, Deutschland, 1500 Schüler, Mitarbeiter und Eltern, nonprofit

FAVI http://www.favi.com/all/index.php
Metallverarbeitung, Gangschaltungen, Frankreich, 500 Mitarbeiter, profit

Kliniken Heiligenfeld http://www.heiligenfeld.de/
Gesundheit, Deutschland, 600 Mitarbeiter, profit

Holacracy http://holacracy.org/
Organisationsentwicklungsberatung

Morning Star https://www.morningstarfarms.com/
Nahrungsmittel, USA, 400 – 2.400 Mitarbeiter, profit

Patagonia http://www.patagonia.com
Outdoorausrüstung, USA, 1350 Mitarbeiter, profit

Ausgangssituation und Fragestellung

Eine erste Fragestellung ist die der Definition einer integralen Organisation. Laloux fand bei der Beschäftigung mit den oben aufgeführten Organisationen zwei grundlegende Anforderungen für integrale Organisationen:

a) Der Geschäftsführer (die Geschäftsführerin) muss entsprechend weit entwickelt sein,

b) das Aufsichtsgremium (unter welchem Namen auch immer) muss den Geschäftsführer unterstützen.

Da es kaum Vorbilder und Blaupausen gibt, ist der Prozess der Organisationsentwicklung oft ein jahrzehntelanges Experimentieren mit neuen Strukturen, Prozessen und Kulturen.

Die Strukturen, Prozesse, Praktiken und Kulturen einer Organisation wiederum lassen Rückschlüsse zu auf die Weltsicht dieser Organisation.

Am einfachen Beispiel eines Bezahlsystems (unter Verwendung der Farben des Entwicklungsregenbogenspektrums) lässt sich dies wie folgt darstellen:

  • Rot-egozentrisch: Der Boss entscheidet was Menschen bekommen (Mafia).
  • Bernstein-traditionell: Das Einkommen ist abhängig von Faktoren wie der Stellung in der Hierarchie, dem Diplom und dem Platz in der Organisation.
  • Orange-modern: Der Zielerreichungsgrad und die ergebnisorientierte Leistung sind ausschlaggebend bei der Entlohnung.
  • Grün-postmodern: Teamfähigkeit und Einfühlungsvermögen spielen eine große Rolle.

Betrachtet man, was Organisationen tun, wie sie Personal ein- und ausstellen, Beschaffung, Entsorgung, Entwicklung, Fertigung und Marketing umsetzen, dann kann man die Art der Tätigkeitserledigung in Bezug setzen zu einem Paradigma, dem diese Organisation folgt. Dabei stellt sich oft ein Bewusstseinsschwerpunkt dieser Organisation heraus. Nicht jedes Mitglied der Organisation „kommt“ aus dieser Perspektive, und auch nicht jede Interaktion findet darin statt. Doch dieses Paradigma „informiert“ alles was geschieht, bewusst oder unbewusst.

Moderne Organisationen, die auf Prinzipien wie Zielerreichung, Effizienz und Leistungsorientiertheit hin ausgerichtet sind, sind in der westlichen Welt sehr verbreitet, und das diesen Prinzipien zugrundeliegende Bewusstsein teilen auch viele Menschen. Auf den höheren Entwicklungsstufen nimmt die Anzahl der sich dort befindenden Individuen jedoch stark ab. In einer Firma mit 6000 Mitgliedern finden sich vielleicht 200 Menschen mit integralen Werten, d. h. Werten der Selbstverwirklichung, wie sie Abraham Maslow beschrieben hat. Das macht die Rolle der Geschäftsführerin so sehr bedeutend. Sie ist selbst Mitglied der Organisation, doch neu ist, dass er/sie den „Raum halten“ muss für neue und integrale Verfahren und Praktiken und diese entwerfen und gestalten muss. Da es nur wenige in der Organisation gibt selbst, welche diese Weltsicht teilen, sind es vor allem die Verfahren und Praktiken, über deren Befolgung eine integrale Organisation entsteht. Dieser andauernde Lernprozess im Rahmen von integral informierten Abläufen unterscheidet integrale Organisationen neben anderen Dingen von herkömmlichen Organisationen. Menschen werden ermutigt sich in Perspektiven hinein zu entwickeln, welche sie noch nicht einnehmen können.  Organisationen werden so zu Förderbändern und Rolltreppen für die Entwicklung ihrer Mitglieder. Dies ist schon immer so, doch heute sind wir in der Lage, dies ganz bewusst zu fördern. Dabei, das zeigt die Erfahrung, reicht schon eine relativ kleine Prozentzahl von entsprechend bewussten Menschen für einen erheblichen Entwicklungsschritt aus.

Der untere linke Quadrant steht im integralen Modell für die Perspektive auf intersubjektive Interaktion, geteilte Weltsichten und Werte und für gemeinschaftliche Bedürfnisse und Motivationen. Betrachtet man unterschiedliche Typen von Institutionen, dann haben die meisten Religionen darin versagt, Menschen über ein traditionelles Bewusstsein hinaus in ihrer strukturellen Entwicklung zu fördern. (Einige Religionen wie der Buddhismus haben jedoch die kontemplative Zustandspraxis immer gefördert). Schaut man auf den Bereich von Bildung und Erziehung, so findet man dort hingegen viel Modernes und auch Postmodernes, doch wenig darüber hinaus. Der Wirtschaftsbereich kann es sich am wenigsten – buchstäblich – leisten stehenzubleiben und ist daher prädestiniert pionierhaft voranzuschreiten. Hinzu kommt, dass Menschen viel von ihrer Lebenszeit in Wirtschaftsorganisationen verbringen. Daher ist es wichtig, dass, nachdem sich das Interesse in den zurückliegenden Jahrzehnten auf die Individualentwicklung konzentriert hat, man sich nun mit neuen Organisationsmodellen beschäftigt und mit deren Strukturen, Prozessen, Praktiken, Kulturen.

Dabei stehen wir immer noch am Anfang einer faszinierenden Forschung, und in diesem Sinn ist das Buch von Laloux auch zu verstehen. Es dient als ein Handbuch für Individuen zur Erschaffung von Organisationen, basierend auf einer neuen, sich derzeit entfaltenden Entwicklungsstufe.

Es gibt einen unbewussten kulturellen Konsens im Hinblick auf das Wirtschaftsleben, der etwa lautet: „Wenn es mehr erleuchtete Führungspersönlichkeiten gäbe, dann wäre alles gut.“ Doch dabei wird die Bedeutung der unteren Quadranten übersehen, die Bedeutung von Kulturen und Systemen. Ein typisches Ergebnis auf dem persönlichen Entwicklungsweg ist –  bei persönlichen Durchbrüchen und Einsichten (z. B. nach einem Coaching) – dass diese Menschen oft die Organisation, der sie angehören, verlassen und somit nicht mehr daran interessiert sind diese zu transformieren. Sie werden sogar grundsätzlich misstrauisch gegenüber Organisation, machen sich selbständig und beginnen Organisationen, wie die die sie verlassen haben, zu coachen (dies ist auch der Weg, den Frederic Laloux gegangen ist). So entstehen jedoch keine neuen Organisationen, und das veranlasste Laloux das Buch zu schreiben, mit Fragestellungen wie:

  • Wie können neue Organisationen geformt werden?
  • Wie geht das konkret?
  • Wie kann das beschrieben werden?
  • Was sind deren Merkmale und Praktiken?

Teil 1: Die Bedeutung von Evolution und Entwicklung, transzendieren und bewahren, Ebenen und Linien

Ein zentrales Thema ist einmal mehr das Thema Entwicklung, wobei auf die Gefahr hingewiesen wird, die entsteht, wenn die Charakteristiken eines Modells auf Entwicklungslinien eines anderen Modells übertragen werden.

Menschen beginnen ihre Bewusstseinsentwicklung bei etwas, was mit dem Begriff „archaisch“ beschrieben wird, und entwickeln sich dann durch eine Reihe von Stufen (die im Dialog einzeln und beispielhaft beschrieben und mit den Farben des Regenbogenspektrums bezeichnet werden). Wichtig in diesem Zusammenhang zu erwähnen ist, dass bei der Individualentwicklung Stufen nicht übersprungen werden können. 

 

Impulsiv/rot: permanente Machtausübung durch den Chef, sehr reaktiv, kurzfristige Orientierung (Mafia und Straßenbanden). Auf dieser Stufe erfolgt eine Neuerung in der Arbeitsteilung. Die leitende Metapher ist das Wolfsrudel.

Mythisch, konformistisch, traditionell: Die Aufbau- wie auch Ablauforganisation ist sehr formalisiert, als eine hierarchische Pyramide. Stichworte sind top down, Befehl/Gehorsam und Kontrolle. Stabilität und Kontinuität gelten als überragende Werte. Prozesse sind festgeschrieben und Zukunft wird als Wiederholung der Vergangenheit gesehen. Typische bestehende Organisationen dieser Stufe sind die katholische Kirche, das Militär, öffentliche Verwaltungen und viele öffentliche Schulen. Neuerungen dieser Entwicklungs- und Organisationsstufe waren die Einführung formaler Rollen, stabiler Hierarchien und Prozesse und die Einnahme langfristiger Perspektiven. Kognitiv entspricht diese Stufe dem Regel-Rollen-Denken. Die leitende Metapher ist das geltende Gesetz.

Historisch gesehen war diese Stufe ein außerordentlicher Durchbruch gegenüber impulsiv geleiteten Gruppen und Gangs. Regeln und Rollen wurden internalisiert und müssen nicht mehr permanent von außen ausgeübt werden. Organisationen werden strukturiert und können so sehr viel größer werden und sehr viel länger leben. Sie sind von ihrem Wesen her imperial und absolutistisch, auch als politische Systeme. Die dabei eingenommenen Rollen sind überwiegend Rollen einer zweiten Person, in der Form „wir gegen sie“. Dies ist in der heutigen Welt mit immer mehr technischen Möglichkeiten sehr problematisch.

Modern, orange, Vernunft: Kennzeichnend für diese Entwicklungsstufe ist Individualität, Leistung und Wettbewerb. Organisationen sind gewinn- und wachstumsorientiert. Innovation spielt eine große Rolle und Führung erfolgt durch Ziele und Kontrolle von Zielerreichung. Multinationale Konzerne sind typische Vertreter dieser Entwicklungsstufe. Neurungen hier sind die Betonung von Innovation, das betriebliche Rechnungswesen und die Betonung des Leistungsprinzips. Die leitende Metapher war die Maschine – als ein Bild für die gesamte industrielle Revolution. Der Schatten der Moderne ist die Umweltzerstörung.

Grün, pluralistisch, postmodern. Hier wird der Schwerpunkt auf Gemeinschaft, Kultur und Selbstverwirklichung gelegt. Anteilseigner mit vorrangig finanziellen Interessen werden hier zu echten Teilhabern, welche die Werte der Organisation mittragen. Aktuelle Beispiele von Organisationen auf dieser Entwicklungsstufe sind kultur-zentrierte Organisationen, wie es viele der NGOs sind. Die leitende Metapher ist die einer Familie. Das Internet spielt dabei als wichtiges techno-ökonomisches Instrument eine Rolle. Die Schattenseite dieser Organisationen besteht oft darin, dass Hierarchien insgesamt verworfen werden, also auch sich entwickelnde Wachstumshierarchien.

2nd tier, authentisch, integrativ, integral: Auf dieser Stufe kehren die Hierarchien als Wachstums-Holarchien zurück. Dies ist ein faszinierendes Untersuchungsfeld, weil die meisten Untersuchungen zu Entwicklungen auf dieser Stufe bisher an Individuen gemacht wurden. Die klassische Form der Organisationsentwicklungsforschung nimmt bisher kaum Notiz von der Forschung zur Individualentwicklung. Ein wesentliches Kriterium dieser Organisationen ist, dass Selbstmanagement die hierarchische Pyramide ersetzt. Eine Organisation wird als eine lebendige Energie gesehen, mit einem eigenen kreativen Potenzial und einem evolutionären Ziel und Zweck. Beispiele für existierende Organisationen sind die fünfzehn in Buch von Laroux untersuchten Unternehmen. Laroux führt drei große Neuerungen auf, welche Organisationen auf dieser Entwicklungsstufe auszeichnen:

  • Ein Selbstmanagement,
  • die Betonung von Ganzheit,
  • eine Ausrichtung auf einen evolutionärer Zweck.

Die Metapher für diese Organisationen ist der lebendige Organismus.

Auf der persönlichen Stufe bedeutet die Verinnerlichung dieser Stufe einen großen Schritt der  Ent-Identifikation, als eine Disidentifikation von unserem eigenen Ich. Wir können nun – mit innerem Abstand – erkennen, wie die Ängste, Verlangen und Wünsche unseres Ichs unser Leben regiert haben. Wir können unser Kontrollbedürfnis und unsere Verteidigungsmechanismen zurücknehmen. Wir sind nicht länger verschmolzen und identifiziert mit unserem Ich, und dessen Ängste können nun unser Leben nicht mehr kontrollieren. In diesem Prozess lernen wir, anderen und tieferen Anteilen unseres Selbst zuzuhören. Rationalität und Emotionen werden integriert. Doch das Ich wird noch nicht vollständig – und in Gänze – transzendiert. Das geschieht, nach der integralen Theorie, erst auf der nächsthöheren Ebene. Doch die Ich-Grenze wird durchlässiger. Die Angst geht zurück und an ihre Stelle tritt die Fähigkeit der Überfülle des Lebens zu vertrauen. Abraham Maslow unterscheidet zwei grundlegende Lebensweisen: eine aus Angst und Mangel heraus, und eine andere aus Vertrauen und Fülle heraus. (Mangelbedürfnisse und Sein-Bedürfnisse aus der Fülle). In Organisationen ist dadurch auf eine dramatische Weise mehr möglich. Eine Vertrauenspraxis wird zu einer Herausforderung. Auch wenn Menschen sich zu dieser Weltsicht erst entwickeln müssen (und die meisten in einer Organisation sind noch nicht da), was lange dauert, können Menschen doch in kurzer Zeit ihr Verhalten entsprechend ändern und sich neuen Unternehmensstrukturen anpassen. Das kann die eigene innere Transformation beschleunigen. Dadurch werden Menschen ermutigt, eine eigene Entwicklungspraxis aufzunehmen. Viele der im Buch aufgeführten Organisationen bieten entsprechende Praxismöglichkeiten an, in der Art einer integralen Lebenspraxis. Die Arbeit in der Organisation wird so auch zu einer Arbeit an sich selbst. Es geht für diese Organisation nicht mehr nur ums Geld, sondern a) um den Sinn und Zweck der Organisation in der Welt erfüllen, und b) Menschen darin zu unterstützen ihr Leben zu verwirklichen.

Teil 2: Praktiken, Strukturen und Kulturen dieser Organisationen

Neue Organisationen wie die Genannten halten den integralen Raum durch neue Praktiken, Strukturen und Kulturen. Diese wirken über die Verbundenheit aller vier Quadranten miteinander auf die individuellen Vorstellungen und deren Ausdruck in Verhalten und auf die Entwicklung gemeinschaftlicher kultureller Weltsichten.

Die neue Metapher dieser Organisation ist ein lebendiges System, welches sich immer weiter zu mehr Ganzheit, Komplexität und Bewusstheit entwickelt. Veränderungen passieren dabei ständig in Form einer selbstorganisierenden Dynamik, die von jedem Mitglied ohne eine zentralisierte Instanz von Befehl und Kontrolle mitgetragen wird.

Die Spaltung zwischen machtvoll und machtlos, welche in konventionellen Organisationen der Motivationskiller ist, ist aufgehoben.

Menschen werden in ihrem Erwachsensein gefordert und gefördert. Niemand kann sich mehr verstecken, weil sich niemand mehr hinter jemandem verstecken kann. Wenn jemand etwas verändern möchte, kann er oder sie dies tun. Die einzige Bedingung dafür ist eine größtmögliche und ausreichende Anzahl von unterschiedlichen Perspektiven zu diesem Thema einzunehmen und sich gegebenenfalls auch die notwendigen Expertisen dazu einzuholen. Hierin spiegelt sich das Prinzip wieder, dass mit zunehmender Entwicklung Menschen in der Lage sind immer mehr Perspektiven einzunehmen und deren Unterschiede und Spannungen miteinander in integralen oder integrativen Lösungen zu verbinden. Dies bedeutet auch eine Zunahme an Verantwortlichkeit für jeden. Wird ein Problem erkannt, kann sich niemand mehr darauf zurückziehen nicht dafür zuständig zu sein, sondern ist aufgerufen sich darum zu kümmern.

Die von Laloux untersuchten Firmen waren keineswegs nur alternative Unternehmungen, sondern auch Fertigungsbetriebe wie z. B. ein großer französischer Automobilzulieferer. Diese Firma erledigt weiterhin die klassischen betriebswirtschaftlichen Funktionen (Einkauf, Fertigung, Verkauf, Entwicklung …) wie andere Betriebe auch, aber auf eine andere Weise.

Die in klassischen Unternehmen zentral organisierten Funktionen wie Einkauf, Personalbeschaffung, Planung und Verkauf werden dezentral durch Teams wahrgenommen. Dies bedeutet, dass „blue collar“ Arbeiter keine Anweisungen mehr von „white collar“ Angestellten mehr entgegennehmen, sondern ihre Arbeit in all ihren Funktionen in Eigenverantwortung gestalten. Das führt zu einer komplett anderen Perspektive auf die Arbeit. Die Teambildung in diesem Unternehmen erfolgt kundenorientiert nach Automobilfirmen, die beliefert werden. Jedes Team organisiert sich selbst, es gibt kein mittleres Management mehr und auch alle Stabfunktionen sind verschwunden.

Weil Kundenaufträge fluktuieren, bleibt die Koordination zwischen den Teams bleibt wichtig, doch diese erfolgt ohne hierarchische Bürokratie. Menschen werden nicht zugeordnet sondern wechseln freiwillig zu einem anderen Team, je nach Auftragslage. Das zugrundeliegende Menschenbild ist das eines vernünftigen und vertrauenswürdigen Arbeiters oder einer Arbeiterin. Damit braucht man nur wenige Regeln und Kontrollmechanismen.

Eine Frage die sich dabei stellt ist: Wie ergeht es egozentrischen Menschen in diesen Organisationen? Fallen sie bei den Einstellungen durch (die Einstellungsgespräche werden durch Kollegen geführt)? Zum einen werden hohe Anforderungen an Mitarbeiter gestellt, was deren Eigenverantwortung und die Fähigkeit zu Selbstorganisation betrifft. Doch Menschen wurden auch „traditionell“ eingestellt, und die große Mehrheit blieb in diesen Organisationen. Menschen, die keine Selbst- oder Fremdverantwortung übernehmen konnten, und denen man nicht trauen konnte, bildeten einen nur geringen Prozentsatz. Der Gruppendruck, der durch Kollegen entsteht, und eine bereits existierende Kultur des Miteinanders wirken im Allgemeinen schnell und unmittelbar. Hinzu kommt, dass die Teams gelernt haben mit Konflikten umzugehen und entsprechende Methoden und Verfahren zum Einsatz kommen. Nur in Ausnahmefällen ist ein Eingreifen durch die Geschäftsführung erforderlich. Die Konfliktlösungsprozesse sind ein ganz zentrales Element dieser Organisationen. Dies ist etwas, was im allgemeinen Bildungssystem kaum gelehrt wird, obwohl es zu den wichtigsten grundlegenden menschlichen Fähigkeiten zählt.  

Sich selbst organisierende Organisationen erweisen sich gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten als anpassungsfähig und resilient. Es existiert ein Verantwortungsgefühl aller für alle und Gehaltsverzicht oder Arbeitszeitverkürzung werden als eigene Entscheidung getroffen.

Auch in den von Laloux untersuchten Organisationen gibt es Hierarchien, jedoch als Verwirklichungshierarchien, die als Team zusammenarbeiten, und jeder kann von jeder Ebene aus aktiv werden, entsprechend den eigenen unterschiedlich entwickelten Fähigkeiten. (Wilber verweist in diesem Zusammenhang auf die Arbeit von Elliot Jaques). Menschen werden nicht mehr in feste Rollen gezwängt. Was jedoch verlangt wird, ist ein integral ausgerichtetes Verhalten, was bedeutet, dass zur Entscheidungsvorbereitung eine Vielzahl von Perspektiven eingenommen werden muss, ggf. unter Hinzuziehung von Expertise. Dies ist eine Konkretisierung des allgemeinen Verständnisses von kollektiver Intelligenz. Jeder kann eine „Geschäftsführeridee“ haben und diese auch einbringen. Die Abschaffung der Chef-als-Dominator Hierarchie schafft Raum für verschiedenste Verwirklichungshierarchien (oder Holarchien). Dies ist keine Gleichmacherei, sondern die Einladung an alle, so gut wie möglich beizutragen. In dieser Hinsicht besteht ein großer Unterschied zu einem postmodernen Bestreben, alle Hierarchien loswerden zu wollen.

Traditionelle Managementfunktionen wie Anordnen, Ziele setzen, Budgetieren, Analysieren, Planen, Organisieren, Messen, Kontrollieren, Einstellen, Untersuchen und Kommunizieren sind nun über das Team verteilt.

Klassische Stellenbeschreibungen und Jobtitel verlieren an Bedeutung, weil sie den einzigartigen Rollenkombinationen nicht gerecht werden können. Sie erweisen als zu statisch, um der fließenden Natur der Arbeit in diesen Organisationen zu entsprechen. Ein Job wird als eine Zusammenstellung von flexiblen Rollen gesehen. Diese Rollen können sich ändern und tun es auch oft, auch durch Aus- und Weiterbildung. Menschen entscheiden sich für Rollen, und sie übernehmen mehr Eigenverantwortung für das Erkennen und Ausfüllen neuer Rollen und der damit verbunden Verantwortung. Somit wachsen sie auch in größere Rollen hinein. Da es keine Zentrale mehr gibt, z. B. für den Einkauf, macht jedes Team seinen Einkauf selbst und jemand geht in diese Rolle. Das macht die Organisation sehr beweglich und anpassungsfähig gegenüber Veränderungen. Rollen können auch weggegeben und übernommen werden.

Eine wesentliche Unterscheidung dabei ist die von Rolle und Seele (role/soul). Der Mensch ist Mensch und hat Rollen, die er erfüllt. Die Eifersucht gegenüber anderen Aufgaben reduziert sich ebenso wie die Angst vor einem Jobverlust. Gesamtverantwortung entsteht als etwas Natürliches. Jeder hat die Verpflichtung etwas zu tun, wenn ihm oder ihr etwas auffällt, auch wenn dies außerhalb der eigenen Rollen liegt. Dieses Tun kann auch darin bestehen einen Kollegen zu finden, dessen Rollen besser zum Problem oder Thema passen. Dies alles lässt sich ohne Boss bewerkstelligen.

Auch Begriffe wie „Angestellter“, „Arbeiter“ oder „Manager“, werden überflüssig. Doch es gibt nach wie vor Bosse in dem Sinn, dass alle Mitglieder (als „peers“) diese Rolle und die damit verbundenen typischen Managementfunktionen einnehmen können.

Selbstmanagement

Wenn es keinen Boss im herkömmlichen Sinn mehr gibt, wie können Entscheidungen getroffen werden? Wer darf Geld ausgeben, wie werden Leistungen gemessen und diskutiert, was hält die Mitarbeiter in der Organisation, wer entscheidet über Einkommen und Gehälter?

Als ein Beispiel für einen Entscheidungsfindungsprozess wird der „advice process“ vorgestellt. Jeder kann jede Entscheidung treffen. Doch bevor das geschieht, muss derjenige Informationen und Hinweise von allen Betroffenen und auch Experten einholen. Es muss dabei nicht alles integriert werden, für einen verwässerten Kompromiss, der alle Wünsche erfüllt. Doch die relevanten Informationen und Perspektiven müssen einer ernsthaften Betrachtung unterzogen werden. Je weitreichender die Entscheidung, desto weitreichender müssen die zu berücksichtigen Perspektiven sein, auch von außerhalb der Organisation.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Konsenszwang noch mehr Ego hervorrufen kann als eine Hierarchie. Die Bedürfnisse nach Hierarchie und nach Konsens werden vom Prinzip des Selbstmanagements transzendiert. Jeder hat die Freiheit zu agieren, doch er/sie muss sich um die Einholung relevanter Perspektiven kümmern und muss in der Lage sein zu sagen, warum ein bestimmter Hinweis nicht oder weniger stark Berücksichtigung findet als ein anderer Hinweis (z. B. bei der Beschaffung einer neuen Maschine).

Das bedeutet auch mehr Verantwortung. Wenn jemand auf ein Problem stößt, kann er oder sie nun nicht mehr sagen: „Das ist nicht mein Problem, hoffentlich kümmert sich jemand (anderes) darum“. Man ist dafür verantwortlich einen Prozess (wie den advice process) zur Lösung des Problems in Gang zu setzen – oder jemanden zu finden der dies tut. Diese Gesamtverantwortung führt zu einem guten und motivierenden Gefühl, als einem Gefühl psychologisch sich selbst zu gehören. Dies ist sehr viel wirksamer als das Durchlaufen persönlicher Ermächtigungsprozesse, die jedoch nicht umgesetzt werden können, wenn sie nicht organisatorisch unterstützt werden. Der Unternehmensprozess und die damit verbundenen Regularien werden so zu einem wesentlichen Artefakt dieser Unternehmen.

Wird dieser Prozess nicht befolgt, ist dies ein Entlassungsgrund. Es gibt keine Hierarchieleiter mehr, die es zu erklimmen gilt. Was man jedoch tun kann, ist mehr und mehr Verantwortung zu übernehmen, z. B. in der Durchführung des „advice process“, und mehr und mehr Rollen zu erlernen. Wenn man das tut, steigt die eigene Reputation, man wird von immer mehr Menschen befragt und so erweitern sich die eigenen Rollen. Dies wiederum kann eine Gehaltserhöhung begründen, basierend auf der gegenseitigen Einschätzung der Mitglieder.

Auf diese Weise entsteht ein freundlicher Wettbewerb um Reputation als die Fähigkeit und Möglichkeit beizutragen und anderen zu helfen.

Auch bei Investitionen kann jeder initiativ werden. Je größer das Investitionsvorhaben, desto mehr Perspektiven müssen einbezogen werden. Es gibt keinen Grund für Widerstände gegen Veränderungen. Die Person, die eine Investitionsidee hat, muss nicht diejenige sein, die sich um alle Perspektiven kümmert, doch er oder sie kann jemand anderen mobilisieren – jeder kann, niemand muss. Daraus wird auch ersichtlich, dass nicht jeder automatisch qualifiziert ist Entscheidungen (auch mit dem „advice process“) treffen zu können.

Um Informationen wird keine Geheimniskrämerei gemacht, wie es in traditionellen Organisationen oft geschieht (z. B. Informationen über Gehälter, Boni, aber auch Produktivität, Leistung, Gewinn, Verlust). Jeder hat Zugang zu allen Informationen. Dies führt zu Vertrauensbildung und wirkt angstreduzierend. Spekulationen und Projektionen werden signifikant reduziert. Es gibt jedoch auch kein Verstecken mehr. Statt eines Vorgesetzten-Mitarbeitergesprächs erfolgen „peer reviews“ als Feedback. Mitglieder der Organisationen reden miteinander wie sie sich gegenseitig erleben. Der Sinn der Arbeit tritt als Motivation ganz in den Vordergrund.

Ein zentraler Aspekt aller untersuchten Organisationen ist der von Konfliktlösung. Jede der Organisationen hat dafür entsprechende Verfahren entwickelt. Diese werden neuen Mitgliedern schon in der Ausbildung und Probezeit vermittelt. Ausgangspunkt ist dabei die Einsicht, dass man sich um Konflikte kümmern muss. Spannungen sind Hinweise darauf sich zu engagieren, und das reduziert Spannungen und Ängste gleich zu Beginn. Mögliche Stufen einer Konfliktbearbeitung sind:

  1. Direkte Gegenüberstellung der Konfliktpartner. Wenn das nicht geht wird
  2. eine weitere Person, der die Konfliktparteien vertrauen, ins Spiel gebracht, der oder die eine Mediationen anbietet, und wenn das die Spannungen auch nicht löst, wird
  3. ein formalerer Prozess eines „panel of peers“ ins Leben gerufen. Als allerletzte Lösung bleibt dann
  4. die Einbeziehung der Geschäftsführung, wobei auch deren Rolle auf eine Mediation beschränkt bleibt und den Konfliktparteien die Entscheidung nicht abgenommen wird.

Hierbei ist Vertraulichkeit wichtig, weil es sich in diesen Fällen nicht um Information der Firma, sondern um Persönliches handelt.

Eine wichtige Frage, die sich auch bei den neuen Organisationen stellt, ist die, wie Leistung und Produktivität ohne Boss und Arbeitszeitenkontrolle verfolgt werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Teamergebnissen und nicht so sehr auf individuellen Leistungsbeiträgen. Die dazugehörigen Daten werden intern veröffentlicht, als eine gesunde Form von Gruppendruck, und natürlich wollen viele auch ihre eigene Leistung kennen. Die Messungen erfolgen nach Modellen, welche die Teams selbst entwickelt haben. Jedes Team entscheidet dabei selbst, was wie gemessen und wie darüber diskutiert wird. Auch die Gehaltssetzung erfolgt durch gegenseitige Beobachtung und Diskussion. Kollegen können andere Kollegen, mit denen sie gearbeitet haben, einmal jährlich bewerten. Eine noch weitergehende Möglichkeit ist die der eigenen Gehaltsfestlegung, oder man einigt sich auf ein Verfahren wie den „advice process“. Neben einer eigenen Bewertung des eigenen Beitrags zum Ganzen erfolgt auch eine Bewertung durch das Team. Das Ziel ist eine faire Kompensation untereinander. Individuelle Leistungsanreize sind abgeschafft. Stattdessen werden Überschüsse, nachdem sie erwirtschaftet wurden, auf alle oder eine größere Gruppe verteilt, oder man gibt es denen, die am wenigsten verdienen. Grundsätzlich ist es kein Problem, wenn manche mehr als andere verdienen, vorausgesetzt die Spanne wird nicht zu extrem. (In der amerikanischen freien Wirtschaft gibt es Spannen, wo der Topverdiener 379 mal mehr verdient als das mittlere Einkommens des Unternehmens). Bei den untersuchten Unternehmen war die maximale Spanne der Faktor 14 zwischen dem höchstem und dem geringsten Einkommen. Auf der Basis von Transparenz und Fairness gedeiht das Betriebsklima.

Streben nach Ganzheit (der Organisation)

Das Streben nach Ganzheit ist die zweite der oben aufgeführten drei großen Neuerungen der untersuchten Organisationen. Ein äußerliches Merkmal ist, dass der Mensch als Mitglied der Organisation sich nicht mehr hinter einer beruflichem Maske und Identität zu verstecken braucht. Dies erübrigt auch eine spezifische Arbeits(ver)kleidung. Worum es geht ist, auch im Beruf „ganz ich selbst“ sein zu können, was sich auch in der Kleidung und der Arbeitsplatzgestaltung ausdrückt.

Ganzheit bedeutet jedoch nicht Egalitarismus. Auch wenn Laloux bei seinen Untersuchungen keine expliziten Hinweise auf bestimmte Entwicklungsmodelle gefunden hat, so hat sich doch gezeigt, dass Unterschiede akzeptiert und auch benannt werden. Worum es – noch einmal – geht ist eine Abschaffung von Dominanzhierarchien, was natürlichen Wachstumshierarchien erlaubt sich zu entwickeln. Auch gab es von Seiten der an der Untersuchung beteiligten Firmen beim Vorablesen des Buches keine Beanstandungen gegenüber dem darin aufgeführten Entwicklungsmodell. Die neuen Organisationsformen können auch als eine Ermutigung zu wachsen und sich zu entwickeln gesehen werden. Neue Anreize bestehen darin, liebender, offener, bewusster und fürsorgender zu werden.

Ein Faktor, welcher wesentlich zur Ganzheit beiträgt, sind die gemeinsamen Werte der Organisation und Gemeinschaft. Es wird explizit gemacht, welche Werte als wichtig angesehen werden. Diese werden gelehrt, immer wieder ins Bewusstsein gerufen, umgangssprachlich (und nicht abstrakt) diskutiert, überarbeitet, lebendig gehalten, mit Leben erfüllt und gefeiert. Für Einsteiger gibt es ein spezielles Training darin. Die Gemeinschaftswerte ermutigen auch zur Reflektion der eigenen individuellen Werte. Wichtig ist, die Werte genau auszuformulieren und es nicht bei Slogans zu belassen.

Organisatorisch finden sich in den untersuchten Unternehmen Räumlichkeiten zur Reflektion und zum Rückzug. Ebenso bestehen auch Möglichkeiten zur Supervision. „Innere Arbeit“ und „äußere Arbeit“ müssen nicht mehr voneinander getrennt werden. Diese Arbeit kann individuell und gruppendynamisch geschehen. Das Spektrum der Möglichkeiten reicht von der Einführung einer Stilleglocke bei Besprechungen über wöchentliche gemeinschaftliche Reflektionen bis hin zu moderierten Veranstaltungen zu Themen wie Konfliktlösung, Fehlschlägen, Nachhaltigkeit, Kommunikation, Verwaltung, Innovationen, Risikomanagement, Achtsamkeit, Gesundheit oder den Gemeinschaftswerten der Organisation. Als besonders wichtig hat sich die Arbeit in Kleingruppen herausgestellt, als ein sicherer Raum und Rahmen auch für sehr Persönliches. Ein wesentliches Element sind Dankbarkeitsrunden und eine Kultur der Würdigung und Wertschätzung.

Insgesamt gibt es weniger Besprechungen, vieles wird direkt in Teams gelöst – ad hoc, wenn ein Thema entsteht. Das „Geschäftliche“ bei Besprechungen wird nicht mehr getrennt gesehen vom Persönlichen. Es wurden verschieden Besprechungspraktiken entwickelt, die ermöglichen, dass persönliche Themen hochkommen können, und dazu wurden Methoden entwickelt, wie damit umzugehen ist (wie z. B. check in, check out, Stillemomente, Würdigungen, Einladungen, Handsymbole …). Bei sehr geladenen Themen kann ein externer Mediator hinzu gerufen werden. Psycho- und Gruppendynamiken werden sehr ernst genommen. Das Ziel ist einen Raum zu schaffen, in dem weder Dominanz- noch Rückzugsverhalten auftreten. Dafür braucht es spezifische Methoden. Überlässt man die Dinge dem Zufall, regiert meist das Ego.

Konfliktmanagement wird ebenso ernst genommen. Dabei können drei Arten von Praktiken unterschieden werden. Die erste Praxis unterstützt Menschen darin Spannungen wahrzunehmen und sich Zeit zu nehmen, um über Spannungen in einer Gruppe zu reden. Die zweite Praxis besteht darin, Konfliktlösungsprozesse konkret zu formulieren. Wichtig dabei ist: Es gibt keinen Boss. Drittens werden Trainings angeboten zur Entwicklung der eigenen interpersonellen Fähigkeiten und Kompetenzen, also auch zur Konfliktlösung. Konflikte müssen nicht „bitter“ sein, sie weisen oft auf etwas Wesentliches hin und können zu konstruktiven Weiterentwicklungen führen. Ein gutes Konfliktmanagement unterstützt Menschen dabei, sich ganz in die Arbeit einzubringen.

Umweltaspekte: Statt nach den Kosten für Umweltengagement zu fragen und nach billigsten Lösungen zu suchen, wird in diesen Organisationen die Frage gestellt, was diesbezüglich notwendigerweise zu tun ist. Erst danach werden ökonomische Überlegungen angestellt.

Ganzheit bedeutet, persönlich und gemeinschaftlich eine Zusammenführung von Rationalität plus Emotionalität plus Intuition plus Integrität durchzuführen.

Ganzheit zeigt sich auch bei Einstellungsgesprächen. Bei Interviews wird auf Techniken verzichtet. Stattdessen geht es darum, in einem Gespräch von Mensch zu Mensch herauszufinden, ob man in Zukunft gut miteinander zusammenarbeiten kann. Dazu gehört eine Einführung in Selbstmanagement. Dafür nimmt man sich viel Zeit und erläutert auch die Bedeutung des Selbstmanagements. Der ganze Mensch wird eingestellt und nicht nur eine Arbeitskraft. Der Fokus liegt weniger auf einzelnen Fähigkeiten, sondern auf dem ganzen Menschen und seiner Haltung und Einstellung. Es werden umfangreiche Trainingsangebote gemacht von Computerfähigkeiten über Selbstmangement und Persönlichkeitsentwicklung hin zu Trainings für die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung einer Organisationskultur, bis zu Schattenarbeit und Meditation. Darüber hinaus werden auch klassische Ausbildungswege angeboten. Die Eigenverantwortung für das eigene Lernen ist dabei eine wesentliche Voraussetzung. Beim Interview von Bewerbern spielen drei Arten des „Passens“ eine Rolle: das Passen zur Rolle, welches durch ein traditionelles Fähigkeiten/Verhalten Interview erkundet wird. Dann geht es um das Passen zu den Werten der Organisation und dem Selbstmanagementethos. Und schließlich geht es um das Passen zum Sinn und Zweck der Organisation (s. u.).

Das Team ist der Kern der neuen Organisationen. Menschen, die darin arbeiten, müssen dazu entwicklungsfähig in der Lage sein oder bereit sein sich dahin zu entwickeln. Dies setzt ein bestimmtes Niveau einer innerpersönlichen Kompetenz voraus. Reine Egoisten werden sich nicht in ein Team integrieren.

Ein wesentliches Steuerungs- und Reflektionselement ist das Feedback durch die Kollegen. Dabei spielt Achtsamkeit auf beiden Seiten eine Rolle. Ich-Sprache ist dabei die bevorzugte Ausdrucksweise bei Feststellungen. Die Untersuchung findet gemeinschaftlich statt, wodurch Objektivität hergestellt werden kann.

Der evolutionäre Zweck

Der dritte Hauptunterschied, der bei der Untersuchung von Laloux herauskam, ist die Ausrichtung und das Hören auf den evolutionären Zweck der Organisation. Es geht nicht mehr nur um ein wirtschaftliches Überleben. Die Bewegung erfolgt vom Selbsterhalt zu Sinn und Zweck, und das beeinflusst alle organisatorischen Praktiken und Abläufen. Wettbewerb tritt dabei in den Hintergrund. Lebt eine Organisation für ihre Absicht und ihren Sinn und Zweck, dann verschwindet der Wettbewerb. Jeder, der mithelfen kann den Sinn/Zweck der Organisation zu erfüllen, ist ein Freund und Verbündeter und kein Gegner. „Bitte nachmachen“ könnte ein Motto lauten, anstatt Ängstlichkeit vor Konkurrenz. In den Worten von Tami Simon, der Geschäftsführerin von soundstrue: „Meine Sicht auf Business ist, dass wir als eine Gemeinschaft zusammenkommen, um ein menschliches Bedürfnis zu erfüllen und unsere Leben zur Lebendigkeit zu führen“. Ken Wilber weist an dieser Stelle einmal mehr auf die Gefahr der Gleichsetzung von Individuen (individuellen Holons) und Gemeinschaften (sozialen Holons) hin:

„Wir müssen vorsichtig sein, wenn wir von einem lebendigen System sprechen. Soziale Holons wie Organisationen haben keine dominante Monade. Was sie haben ist eine dominante Monade des Diskurses bzw. der Resonanz. Es gibt jedoch keine Ich-Instanz. Individuen sind daher Mitglieder und keine Teile. Es gibt kein Über-Ich sondern ein komplexes Wir, der Sinn und Zweck ist daher etwas Intersubjektives und Dialogisches.“

Eine konkrete Darstellungsmöglichkeit des evolutionären Zwecks ist die Verwendung eines leeren Stuhls bei jeder Besprechung. Jeder der Besprechungsteilnehmer kann diesen Sitz einnehmen, hinhören und zu einer individuellen Stimme der Organisation werden. Diese Stimme kann auch befragt werden. Es werden eine Reihe von nicht-hierarchischen und selbstorganisierenden Gruppenprozessen genannt, wie die Theorie U (Otto Scharmer), appreciative inquiriy (David Cooperrider), future search (Marvin Weisbord und Sandra Janoff) oder open space (Harrison Owen). Wieder geht es darum Dominanzhierarchien zu vermeiden, damit Verwirklichungshierarchien entstehen können.

Was Planung betrifft kommen die untersuchten Organisationen mit einem Minimum aus, welches für Entscheidungen gebraucht wird. Statt „voraussagen und kontrollieren“ heißt es „spüren und antworten“.

Nimmt eine Organisation ihren Sinn und Zweck ernst, dann kann dieser nicht an den Grenzen der Organisation Halt machen. Kunden und Zulieferer werden mit einbezogen und werden auch vor dem Hintergrund von Sinn und Zweck der Organisation gesehen. Wo es Übereinstimmungen gibt, fällt der Wettbewerb weg. Dies ist in der realen Praxis oft nicht so einfach, aber an oberster Stelle steht immer wieder die Ausrichtung auf den Sinn und Zweck der Organisation. Dieser wirkt auf das Individuum und umgekehrt.

Die integrale Perspektive verbindet unter anderem die vier Dimensionen von individuellem Bewusstsein und Mindsets, Kultur, Verhalten und Systemen. Traditionelle und moderne Organisationen sind oft außenorientiert, postmoderne Unternehmen legen den Fokus oft nach innen. Das Integrale verbindet beides. Die Kultur einer Organisation spielt eine ebenso entscheidende Rolle wie das System [„cultures make or brake an organisation“]. Die Einführung neuer Prozesse ohne eine kulturelle Akzeptanz ist sinnlos. 

Hier noch einmal eine Zusammenstellung der drei diskutierten Hauptmerkmale der untersuchten ganzheitlichen bzw. integralen Organisationen:  

  • a) Selbstmanagement (Vertrauen, Entscheidungsfindungskultur, Verantwortlichkeit und Verlässlichkeit)
  • b) Ganzheit (Gleichwertigkeit, sicheres Arbeitsplatzgefühl, Fürsorge, Lernen, Beziehungen und Konfliktlösung)
  • c) Evolutionärer Sinn/Zweck (Gemeinschaftlicher Sinn und Zweck, individueller Sinn und Zweck, Zukunft, Gewinn und Ertrag)

Besteht erst einmal Klarheit darüber, welche Art von Kultur der Organisation dienlich ist, dann stellt sich die Frage, wie eine Gruppe von Menschen bewusst diese Kultur hervorbringen kann.

Kulturbildung wird durch entsprechende Praktiken und Prozesse gefördert. Es erfolgt eine „Rollenmodellierung“ des individuellen und gemeinschaftlichen Verhaltens entsprechend der angestrebten Kultur. Nimmt man z. B. das Ziel der Entwicklung einer Kultur der Dankbarkeit, dann stellt sich die Frage, durch welche Praktiken diese herbeigeführt werden kann. Diese Praktiken wirken auf das Individuum zurück und führen zu persönlichen Selbstreflektionen,  in Bezug auf Dankbarkeit und Anerkennung – wie gehe ich persönlich damit um? – was zu tiefgreifenden Eigenuntersuchungen führen kann, unter Einbeziehung der eigenen Biografie. Kultur als ein Aspekt des unteren linken Quadranten entsteht so durch die drei anderen Quadranten – systemische Praktiken, individuelles Verhalten und individuelles Bewusstsein.

Es wird erneut darauf hingewiesen, dass der oder die Geschäftsführer bereits in der Lage sein müssen, die Welt aus einer ganzheitlichen oder integralen Perspektive zu sehen. Diese lässt sich jedoch nicht so einfach übertragen, durch Papiere oder Prozesse oder ein Handbuch alleine, sondern durch die erwähnten kulturellen Dynamiken und sozialen Praktiken und Prozesse. Ein wesentliches Merkmal einer höheren Entwicklungsstufe, und damit der Geschäftsführer, ist das der Angstlosigkeit.

Die untersuchten Organisationen sind auch kommerziell erfolgreich. Sie müssen in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten nicht Leute entlassen, sondern finden andere Wege. Sie können sich, eine entsprechende Führung vorausgesetzt, auch – anders als Individuen – relativ schnell transformieren. Hier weist Wilber auf den bedeutenden Entwicklungsunterschied von Individuen und Gemeinschaften hin. Erstere können keine Entwicklungsstufen überspringen, Letztere schon (weil sie keine „dominanten Monade“, d. h. keine Ich-Instanz haben).

Grundsätzlich wurde festgestellt, dass die Bewusstseinsebene einer Organisation nicht höher sein kann als die des oder der Führungsverantwortlichen.

Die Rolle des Geschäftsführers in diesen Organisationen ist zentral, wenn auch auf eine andere Weise als in konventionellen Organisationen. Neu sind die Funktionen des Raum-Haltens und des Rollenmodellierens (im Hinblick auf Selbstmanagement, Ganzheit und den evolutionären Zweck). Durch die Hervorhebung des Selbstmanagements (und verbindliche Verfahren wie den „advice process“) ist die eigene Macht  deutlich begrenzt und eingeschränkt. So sehr eine Führungsperson auch von etwas überzeugt sein mag, ist auch für sie der „advice process“ (oder ein vergleichbares Verfahren) verbindlich. Dies ist ein herausfordernder und schwieriger Umlernprozess. Die übliche Geschäftsführerrolle kennt so etwas nicht.

Das Rollenmodell der Ganzheit bedeutet, dass, wenn sich der Geschäftsführer einer Organisation nicht ganz einbringt, es sehr unwahrscheinlich ist, dass die Mitglieder der  Organisation dies tun. In einem nicht endenden Prozess geht es darum Tugenden wie Demut, Vertrauen, Mut, Verletzlichkeit und Authentizität vorzuleben, damit andere folgen können.

Wie kann man eine derartige Organisation ins Leben rufen? Beim Startup ist es leichter neue und vielleicht ungewohnte Prozesse und Praktiken einzuführen, weil diese sowieso gebraucht werden. Der Vorteil hier ist: Es muss nichts geändert werden.

Empfehlungen zu Beginn einer Organisationsbildung sind:

  • a) Selbstmanagement: die Einführung von einem Verfahren wie dem „advice process“, die Einführung von Konfliktlösungsmethoden und die Etablierung von gegenseitiger Evaluation.
  • b) Ganzheit: die Aufstellung von Regeln für einen sicheren Raum, die sorgfältige Planung und Durchführung von Einstellungen und die Etablierung einer Besprechungspraxis.
  • c) Sinn und Zweck: die Definition und Vermittlung des organisatorischen Sinns und Zwecks von Anfang an und die Etablierung konkreter Methoden, wie der eines leeren Stuhls bei Besprechungen (der dann eingenommen werden kann).

Die Transformation existierender Organisationen ist demgegenüber herausfordernder, weil bereits Existierendes und Etabliertes geändert werden muss. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt: Wenn die zwei genannten Grundvoraussetzungen (Geschäftsführer ist bereits entsprechend weit entwickelt und das Aufsichtsgremium unterstützt ihn oder sie) gegeben sind, dann klappt die Transformation in den meisten Fällen. Menschen auf den unteren organisatorischen Stufen lieben die Einführung der genannten Methoden und Prozesse, wohingegen das mittlere Management und das Topmanagement Schwierigkeiten haben (und zu einem größeren Teil auch im Zuge der Umstellung verschwinden). Wie man damit umgeht ist eine wichtige Frage, ebenso wie der Umgang mit Widerständen. Viele Jobs in der existierenden Hierarchie gehen verloren, doch die Erfahrung zeigt, dass diese Umstellung möglich ist, wenn die Grundvoraussetzungen stimmen.

Ergebnisse sind eine effizientere und effektivere Organisation und Kultur, in der die Macht verteilt ist und daher jeder und jede macht-voll ist. Die Menschen bringen sich mehr ein, Verwirklichungen und Entwicklungen geschehen, blockierte Energie wird befreit und weniger Energie wird verschwendet (in Egospielen, Beschwerdehaltungen und Besprechungen). Es entstehen mehr Klarheit und Weisheit, ein besseres Lebensgefühl, bessere und mehr Entscheidungsfindungen und Entscheidungsfindungen zur richtigen Zeit.

Das bisherige Bild von Organisationen war das Bild relativ starrer Strukturen gegenüber der Unkontrollierbarkeit der Evolution. Doch vielleicht sind wir jetzt soweit in unserer Entwicklung, die Kontrolle über das Leben aufzugeben hinsichtlich der engen Pläne, die wir gemacht haben, und stattdessen die Tür zu öffnen und die Evolution einzuladen, zu einer Lebenskraft zu werden für unsere gemeinschaftlichen Unternehmungen.

 

Ein Hinweis zum Buch

Das Buch kann zu einem festen Preis gekauft werden, es ist jedoch auch online als Download verfügbar und der Kunde entscheidet welchen Preis er oder sie dafür zu zahlen bereit ist.

Dazu der Autor: Ich kann nicht wissen, welchen Wert das Buch für Sie hat, und daher ist ein fester Preis keine gute Lösung. Dies ist ein Experiment im Bereich der Fülle, wo ich darauf vertraue, dass wenn ich gebe, ich dann auch bekomme.“

http://www.reinventingorganizations.com/

 

(aus: Online Journal Nr. 47)