Quelle: Integrale Perspektiven Nr. 25 (online-Erstveröffentlichung Juni 2016)

Von der Intention zum ausgerichteten Handeln

„Die Zukunft ist schon da. Sie ist bloß noch nicht gleichmäßig verteilt.“

William Gibson

Warum wir eine neue Führungskultur brauchen

Eine kurze Innenschau: Wann haben Sie zum letzten Mal Führung übernommen? In der 9. Klasse, als Sie sich zum Schulsprecher haben wählen lassen? In der Diskussion über das neue Kohlekraftwerk, als Sie eine Bürgerinitiative gestartet haben? Ah, sind Sie vielleicht sogar beruflich Führungskraft und leiten ein Team? Nein? Sie sind Mutter und erziehen Ihre Kinder und geben ihnen Führung und Halt im Leben?

Der Begriff der Führung kann tatsächlich so und noch viel weiter gefasst werden und kommt immer dann zum Tragen, wenn jemand initiativ wird und sowohl Führung als auch Verantwortung übernimmt, proaktiv Situationen beeinflusst und – im besten Falle für alle Beteiligten – positive Veränderungen herbeiführt.

Bei unserer Beschäftigung mit Führung betrachten wir das Thema einerseits durch die integrale Brille, z.B. im Rahmen der vier Quadranten, d.h. unter der Perspektive, wie sich Leadership im Innen und im Außen, kollektiv und individuell äußert. Auch die Entwicklungsdimension,z.B. unter Zuhilfenahme von Spiral Dynamics, kann die Perspektiven in vielen Führungssituationen entscheidend erweitern. Wir haben aber andererseits auch drei aufeinander aufbauende und sich verstärkende holarchische Dimensionen identifiziert, die man grob als Selbstführung, Teamführung und schließlich kollektive Führung bezeichnen kann. Nur wer in der Lage ist, sich selbst angemessen zu führen, wird auch Teams gut führen können. Was wir mit dem Forschungstitel „kollektive Führung“ bezeichnen, ist darauf aufbauend nicht das Fehlen von Führung (grüne Interpretation – group of all leaders), sondern ein emergentes, ko-kreatives Führen, an einem gemeinsamen höheren Impuls ausgerichtet.

Bereits mit der Erweiterung des Führungsbegriffes fängt schon die Prägung einer neuen Führungskultur an. Nicht zuletzt in Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft spricht man immer häufiger von einem Führungsvakuum, da zwar formelle Führungsrollen definiert sind, diese jedoch oftmals nur versuchen, den status quo zu erhalten. Zu wirklichen Veränderungen aufgrund (scheinbarer) Sachzwänge sieht sich jedoch kaum jemand in der Lage. Wie kann also eine zeitgemäße Führungskultur aussehen, die den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen ist

Prinzipien einer neuen Führungskultur

Im Rahmen der „Leadership³-Konferenz – Festival der Perspektiven“ im Mai 2012 in Berlin stand genau diese Frage im Mittelpunkt und wurde von 30 „Young Leaders“ erforscht. Ergebnis war eine gelebte neue Kultur des Miteinanders – ohne den gleichmacherischen Beigeschmack postmoderner Gruppenveranstaltungen.

Ein wesentliches Element war hierbei die Fähigkeit der Gruppe, die Vielfalt der Perspektiven der einzelnen Teilnehmenden intuitiv in ein gemeinsames Gesamtes zu integrieren. Ein anderes Element war die Arbeitskultur untereinander. Prinzipien wie u.a. „Wir folgen der Energie und nicht primär der Uhrzeit“, „Weisheit statt Ego“, „Wertschätzung statt Kampf“ und „Konsent statt Konsens“, halfen, innerhalb dieser 4-Tages-Referenzerfahrung eine Ausgewogenheit zwischen Struktur, Bewegung und spontaner Kreativität zu etablieren. Die Einbindung in eine integrale Landkarte sowie das Aufzeigen von Zusammenhängen wirkten einer Beliebigkeit der Impulse entgegen. Getragen von einem wertschätzenden Umgang und transparenter Kommunikation waren persönliche Wachstumsschritte für jeden möglich.

Eine wichtige Haltung, die viele Prozesse ermöglichte, war die individuelle Ausrichtung auf etwas Größeres, so dass das „kleine Ich“ in den Hintergrund treten und eine transpersonale Weisheit durch jeden durchscheinen konnte. Diese Haltung und Prinzipien auch auf Organisationen und langfristige Arbeitsprozesse zu transferieren, scheint möglich zu sein.

Welchen Einfluss hätte eine solche Kultur?

Wir würden unsinnige Dinge gleich sein lassen, unnötige alte Beschränkungen fallen lassen. Stellen Sie sich beispielsweise den Bau des Berliner Flughafens aus dieser Kultur heraus vor. Das Debakel um den immer wieder verschobenen Eröffnungstermin und die damit einhergehenden Kosten hätte sich sicherlich anders entwickelt. Die Entscheidungsfaktoren von Prestige und Gesichtsverlust wären irrelevant. Die Entscheidungen wären vielmehr getragen vom Gemeinwohl für das Ganze. Dies setzt Führungskräfte voraus, die zu ihrer Verantwortung sich selbst und gegenüber der Welt bedingungslos stehen. Diese vom Gemeinwohl inspirierte Radikalität würde die falschen und vorgeschobenen, vom Ego bestimmten Gründe transzendieren. Diese Kultur macht es auch erst möglich, wirkliche Zusammenarbeit und starke Teams zu kreieren.

Ein häufiger Grund für das Scheitern von inspirierten Projekten ist letztendlich die Kommunikation, die Kleingeistigkeit der Argumente eines jeden Einzelnen, ohne das größere Ganze auch im kleinsten Dialog, z.B. bei der Terminabstimmung, zu berücksichtigen. Kennen Sie Meetings, aus denen Sie rausgehen und denken: „Was für eine Zeitverschwendung“? Wahrscheinlich haben sich hier abgespaltene Egos unterhalten, teilweise sehr subtil und kaum bemerkbar. Diese Wünsche und Bedürfnisse unserer psychologischen Struktur haben alle ihren berechtigten Platz, aber wenn diese sich unbewusst in unser gemeinsames Arbeiten einschleichen, werden sie Effekte hervorrufen, die unsere eigentliche, vom größeren Platz aus inspirierte Intention unterminieren.

Unser persönliches Miteinander, unsere Lebenspraxis und Arbeitskultur würden sich in dieser neuen Kultur gesünder gestalten.
Was braucht es von jedem Einzelnen und wie können erste realistische Schritte aussehen?

Meine ganz persönliche Führungsverantwortung – Leadership als integrale Lebenspraxis

Jeder, der sich aufrichtig einer integralen Lebenspraxis widmet, übernimmt in diesem Sinne schon seine ganz persönliche Führungsverantwortung. Es handelt sich somit unserem Verständnis nach nicht um ein weiteres Zusatzmodul, sondern um eine allen Modulen (und dem ganzen Leben) zugrunde liegende Haltung. Und wie eingangs erwähnt, fängt hier die praktische Arbeit bei der eigenen Person in der Dimension Selbstführung an. Wann immer nun ein Austausch mit anderen Menschen stattfindet, dringt man in den Bereich der Teamführung ein – und sei es nur, wie man sein gegenüber „führt“, indem man ein Gespräch lenkt (oder dies tut, indem man es eben nicht lenkt – man kann nicht nicht führen!). Wir sehen also, dass die drei Dimensionen der Führung zwar aufeinander aufbauen, aber nicht abschließend gemeistert werden müssen, bevor man sich der nächsten widmet. Und so erwächst aus der Dimension der Selbstführung die Verantwortung zum Wirken in der Welt.

Wichtig ist hierbei anzumerken, dass integrale Lebenspraxis kein Selbstzweck mit dem ausschließlichen Ziel der persönlichen Entwicklung ist, sondern in einen größeren Kontext gestellt und an etwas Höherem ausgerichtet wird. Es geht also nicht darum, dass „ich“ mich verwirkliche (das wäre mehr Ego als Weisheit), sondern darum, meine Entwicklung in den Dienst eines größeren Entwicklungsprozesses zu stellen und mich durchlässig zu machen, um der Welt durch meine Fähigkeiten zu dienen. Die gewonnene Ermächtigung und Kompetenz, die ein Geschenk der integralen Lebenspraxis sein können, lassen somit eine Handlungsverantwortung ableiten, die nun mit einem besseren Gewahrsein für das Ganze ausgefüllt werden kann.

Der „Werkzeugkasten“ ist schon gefüllt

Welche Werkzeuge haben wir?

Die Intention

Das erste, was es braucht, ist die Intention, die Ausrichtung, ein motivierendes Ziel. Die persönliche, primäre Verantwortung ist es, den eigenen Platz ganz einzunehmen. Die Stärke der Intention wirdauch die Stärke unserer Entwicklung, unseres Tuns beeinflussen. Allein der Fokus, sich bewusst zu sein, dass jede einzelne Handlung einen Einfluss auf das Ganze hat, wird eine Veränderung bewirken. Unterstützt Ihre jetzige Handlung eine neue Kultur oder unterstützt sie alte Muster? Das ist die wichtigste Reflexionsfrage und damit ein guter Kompass in Richtung einer neuen Führungskultur.
Wenn diese Intention nun auf fruchtbaren Boden fällt, so kann diese stark heranwachsen. Was ist dieser fruchtbare Boden?

Die integrale Lebenspraxis

Eine integrale, nachhaltig ausgerichtete Lebenspraxis als zweites Werkzeug ist, wie bereits erwähnt, ein wichtiger Bestandteil. Stellen Sie sich am Anfang diese Fragen und setzen Sie sie in Richtung eines „Ja“ um: Gibt es genug Freiräume im eigenen Leben, um neuen Handlungsimpulsen frei und spontan zu folgen? Gibt es eine kontinuierliche Praxis, um die subtile, kausale und nonduale Kompetenz zu steigern? Gibt es gute Gewohnheiten für gute Ernährung, Bewegung und Gesundheit, die uns auch in herausfordernden Situationen resilient machen?
Ein weiterer Aspekt ist, eigene Schattenanteile integrieren zu können. Denn auch dies ist schon Arbeit sowohl am individuellen als auch am kollektiven Bewusstsein. Damit übernehmen wir Verantwortung für unser Einflussgebiet, nämlich unser Innenleben als auch unsere nähere Umgebung.

Eine Gemeinschaft

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist Zusammenarbeit: Die Zeit der Einzelkämpfer ist vorüber – jetzt braucht es neue Gemeinschaften, die gemeinsam experimentieren und aus der kollektiven Intelligenz heraus Neues hervorbringen. Diese Vernetzung und Schaffung von gemeinsamen Räumen ist nicht nur für das Individuum unterstützend und heilend, sondern auch für die Emergenz, das Entstehen von wirklich Innovativem unabdingbar. Viele Konferenzen und Gruppen (z.B. das Leadership³ Lab in Berlin und Leadership³-Konferenz) bieten bereits diese Möglichkeit an, eine „Landebahn des Neuen“ zu sein, wie sie Otto Scharmer fordert.

Methoden und Techniken

Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an formellen Methoden, Techniken und Praktiken, die wir uns zunutze machen können. Angesichts dieser Vielfalt können wir hier nur stellvertretend einige Beispiele aufführen. Die Aufteilung in Quadranten (siehe Kasten „Leadership-Zugänge im Quadrantenmodell“) ist nicht trennscharf und lediglich eine Strukturierung, die das Ergänzen weiterer Ansätze anregen soll:

Leadership-Zugänge im Quadrantenmodell

OL: Persönlichkeitsentwicklung – Spiral Dynamics:

Wie sieht Führung auf den unterschiedlichen Entwicklungsstufen aus? Eine Führungskraft mit blauem Bewusstseinsschwerpunkt wird anders führen als eine Führungskraft mit grünem Schwerpunkt. Aber fast noch wichtiger ist, wie man meist heterogen zusammengesetzte Teams führt und dort eine individuelle Sprache findet, die von den Teammitgliedern „gehört“ werden kann. Hier ist die Arbeit von Brett Thomas zu empfehlen. Er bezeichnet die Fähigkeit, sich über unterschiedliche Weltsichten bewusst zu sein und diese mit ihren unterschiedlichen Motivationshintergründen entsprechend zu adressieren, als die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft. Mit dem „Universal Translator Tool“ hat er ein sehr anschauliches Beispiel entwickelt, wie das konkret aussehen kann:
http://www.integralleadershipcollaborative.com/fe/23398-integral-leader-kickstarter-kit

OR: Körper – Körperarbeit:

Es gibt unzählige Ansätze, den oft im Führungskontext vernachlässigten Bereich des Körperlichen wieder zu integrieren. Angefangen von körperlichen Ausdrucksformen, wie Kampfkunst oder Theater, bis hin zu Aufstellungsarbeit, die bestimmte Situationen körperlich und emotional erfahrbar macht. Der wichtigste Beitrag ist hierbei, eine einseitige Fokussierung auf die kognitiveEbene hin zu einer ganzheitlicheren Wahrnehmung auszugleichen. Für einen guten Einstieg sei der folgende Artikel empfohlen:
http://integralleadershipreview.com/6773-leadership-and-the-body

UL: Kultur – Kulturtechniken:

Hier haben sich in den letzten Jahrzehnten sehr hilfreiche Sozial-/Kulturtechniken entwickelt, die helfen können, Prozesse zu strukturieren und auszurichten. Zu erwähnen seien hier stellvertretend Appreciative Inquiry, Dialog nach Bohm oder Open Space und World Café. Richtig angewendet und kontextualisiert, stellen sie hervorragende Ergänzungen im Führungswerkzeugkasten dar. Interessierten sei die „Art of Hosting“-Community empfohlen, die in diesem Bereich sehr aktiv praktiziert: http://www.artofhosting.org/

UR: Strukturen und Prozesse – Holacracy und Theorie U:

Als „integrales Betriebssystem“ für Organisationen bietet Holacracy zahlreiche hilfreiche Grundlagen, um eine Organisation so zu strukturieren und Prozesse so zu gestalten, dass viele der genannten Prinzipien einer neuen Führungskultur unterstützt werden und weniger persönliche Einzelinteressen, sondern vielmehr der Wille der Organisation als größeres Ziel in den Vordergrund treten kann. http://www.holacracy.org

Das von Otto Scharmer entwickelte Prozessmodell Theorie U bietet einen hervorragenden Leitfaden, um Prozesse so zu strukturieren, dass sie von der Oberfläche eine Tiefendimension erreichen, die transformative Veränderungen und Emergenz ermöglichen. Dazu stellt er auf seiner Internetseite zahlreiche Werkzeuge, Leitfäden und Praxisbeispiele kostenlos zur Verfügung. http://presencing.com/

Machen wir uns auf den Weg

Wir haben alles, was wir brauchen. Intellektuell und intuitiv ist uns die Richtung klar. Wir haben genügend Vordenker und Rollenmodelle, die uns den gemeinsamen Weg erahnen lassen. Wir haben viele Menschen, die bereits diesem Ruf folgen. Wir haben Techniken und Methoden. Nun liegt es an uns, an jedem einzelnen, sich in diese neue Führungskultur zu entwickeln.

Eine kurze Innenschau: Wenn Ihre Kindeskinder Sie fragen werden: „Wie war das damals? Die Kultur, in der wir jetzt leben, hat in eurer Zeit ihren Anfang genommen. Wie habt ihr das geschafft, was waren eure größten Hindernisse und Zweifel? Was eure größten Hilfen und Unterstützungen? Was hast du dafür getan, deine alten Gewohnheiten ruhen zu lassen und dich in die neu emergierende Kultur zu entspannen?“

Was werden Sie antworten?

Jonathan Klodt

studierte BWL und war nach seinem Studium als Geschäftsführer und Gründer eines Beratungs-Unternehmens mit dem Schwerpunkt „Führung in Teams“ tätig. Er lebt und arbeitet in Berlin, wo er sich mit den Themen Leadership, Prozessbegleitung und inneren wie äußeren Räumen für Potentialentwicklung befasst. In diesem Rahmen ist er Mitinitiator des Leadership³ Labs und der Leadership³-Konferenz,. www.leadershiphoch3.de

Hendryk Obenaus

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